朱文臣：辅仁的执行力哲学

作为一位管理者，团队的执行力是*需要考虑的问题之一。十多年前，我从周口鹿邑的一家小公司起家，那时营业额只有几**元。慢慢的，公司越做越大，并形成集团，仅旗下子公司就有十来家。我有关执行力的思考，也伴随企业的发展而有了更为深入的认识。

执行力到底来自哪里?从软的方面说，来自企业文化。从硬的方面说，来自于一套适得其所的分配制度，或者说奖罚制度，这是*核心的问题。

有什么样的分配价值观，就有什么样的执行力。在公司的分配价值观中，*忌讳的就是干好、干坏，多干、少干都一个样。这种局面的形成，是因为没有一套与绩效挂钩的考评机制。

没有与绩效挂钩的机制，就永远不可能建立起来真正的执行力文化，也不可能把大家凝聚起来全力以赴。换句话说，一家公司的绩效文化导向，直接影响着执行力文化的营造。

我理解的绩效，不光是*的问题，它是一个人能力、价值、贡献的体现，也是晋升的前提。我们倡导的绩效文化，就是一个"三挂钩"的文化，就是要实现绩效与薪酬、费用核销、晋升的挂钩。

在这种文化之下，哪些人物有所值，哪些人具有前途，才能更为清晰地体现出来。

绩效既是对原有工作的补偿，也是对未来工作的预期。业务岗位核销的费用，要尽量与结果挂钩，不能干多干少，核销的费用都一碗水端平。

整个集团都被要求以此为基点，梳理建立绩效文化。凡是不符合三个挂钩的，都可以改，都要改。大家都要学会挂钩，不能给谁说些好话，送点小礼品，靠人际关系的亲疏远近，就放松政策。

在绩效中，利润指标必须是**位的，尽管它不是全部，但权重必须*大，这是对股东的交待。多干多拿是天经地义的事情，业务岗位的员工薪酬，上不封顶，但这套考评机制，要综合考虑综合办公费用、品牌维护费用、核销费用等各种因素，不能就利润而没有封顶的奖励。股东与员工利益，要对等才能产生美。

不要过分强调工龄、学历等工资，这种倡导要适可而止。我们的价值观要保护这种导向，不允许渗杂太多平衡性的指标。有人说，他呆的时间长，但不**利润，照样不行;你说你学历高，不**利润，照样是废品。

我们对一把手的绩效考核，既兼顾多劳多得，又要有体现全局利益的指标。**的**，要建立在帮助属下解决问题而非卡别人的基础之上。也就是说，一把手的绩效，既要体现集团的整体结果，又要体现所带领团队的操盘水平。我们在前一个指标上安排了40%的权重，在后一个指标上安排了60%的权重。

分配要有可操作性，考核指标要尽量量化，这点是必须卡死的。对不能量化考核指标的职能部门，我们也建立了一套评估体系，责任到人，用打分机制予以落实。我们的考核体系所追求的目标是，要蹦一蹦可以够着，大家都能够蹦起来。蹦了够不着，这是有问题的。同样，如果大家都躺着，也能够着，也有问题。

当然组织机构、授权、流程也很重要，这些都是**考核机制充分发挥作用的必不可少的环节。通过这一切努力，我们希望达到的局面就是，每个岗位的工作人员人尽其才，大家在心情舒畅而又不失紧张的情况下，达成各自的职责要求。

这是一套不仅对人更对事负责的做事理念和机制。每个人、每个部门各司其责，且不辱使命。在共同的战略及局部战役的愿景下，部门与部门之间基于富有弹性的沟通机制，协同作战，并能根据市场及竞争的需要，快速做出反应，取胜千里之外。

我们要让大家干事，有干事的冲动及意愿。作为守护者，公司要保护好大家办事的热忱及意愿，干成事，干好事。