宗庆后：创业难，守成更难

创业难，守成更难。这句话用到娃哈哈集团董事长宗庆后身上似乎不失贴切。

“宗庆后老了。很多外界的话，他听不进去，虽然有时候他也能意识到，但是毕竟岁数太大，自我**太难了。娃哈哈的辉煌时期已经过了，对于自己打下的江山，他能够守住就不错了。”宗庆后的前贴身营销秘书、浙江传媒学院管理学副教授罗建幸感慨道。

能不能守住已有的江山是一回事儿，愿不愿意固守又是另一回事儿。事实上，从2002年起，宗庆后开始试图通过多元化再次创业。从童装到奶粉，从白酒到零售卖场，一直到机器人和生物技术。然而，如此大跨步的非关联多元化， 却基本上均被外界斥为败笔。曾经的中国*富，不惜自己的名声，在“多元化”的路上屡败屡战，似乎很难为外界理解，甚至连他的女儿也不认同她老爸的多元化努力。

“任何事情都会有争议，这很正常，只要自己心中有数就行了。”

面对媒体“娃哈哈的多元化失败了”的提问，一向直言不讳的宗庆后这样作答，他并不认同外界对他多元化努力的评价。

娃哈哈的跨界或许有一定的逻辑，曾有财经媒体分析称，奶粉、白酒、商场均属于零售业范畴，娃哈哈可借助渠道优势，扩张产品线，甚至与终端打通，教育也与娃哈哈*早立足的儿童市场一脉相承，而技术行业中的生物工程等技术或有助于其饮料产品创新。但问题是，“如果涉足领域过于分散和盲目，*终也会得不偿失。”

实际上，娃哈哈的多元化战略在方向和方式上错了，与多位业内人士的观点一致，娃哈哈集团一位中层人士近期接受采访时说，“娃哈哈多元化方向选择哪个产品，**是根据市场情况需要，它没有像可口可乐一样有长期的规划和战略。”

“集团化发展，*先要全盘布局好。没有好的布局，一开始就输了。”对于娃哈哈多元化的困境，分析人士、清华大学客座教授赖斌斌如此评论说。

没有战略的多元化：异想天开+机会主义?

“从短期来看，娃哈哈的多元化是失败的，因为娃哈哈就没有多元化战略，宗庆后所有的战略选择都是随机的，走一步看一步。” 作为宗庆后的前贴身营销秘书，罗建幸几乎是*为了解宗庆后及娃哈哈营销战略的人。

回顾娃欧商场始末，或许可以对宗庆后的思路窥见一二。2012年底娃欧商场开业，其筹备过程只用了4个月，当时娃哈哈公开表示，这**了中国商场开业*快的速度。而彼时问题便已埋下：宗庆后从欧洲引入的众多品牌几乎没有人知道，管理层更迭频繁，加上地理位置相对较偏，人流极为**，商户叫苦不迭。