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雷士当时在行业内**通过现金补贴经销商推出专卖店，树立本土品牌形象。吴长江说：“头3年我们的资金非常紧张，*的*全部投入产品研发，建专卖店。2000年春节，全家甚至是借了2万元过年。2001年雷士销售收入过亿时，当年也只*了100多万。”
6月8日，国外照明业*头GE、飞利浦、欧司朗等以强力的阵容出席亚洲*大规模的广州**照明展。然而会场上，民营本土照明*头广东惠州雷士却以400余平方米的*大展位*了洋品牌的风头。
广东惠州雷士光电科技有限公司(下称“雷士”)虽然偏安粤东，但在GE、飞利浦、欧司朗洋*头眼中，雷士已经是公认*有实力与外资抗衡的国内照明**。
7年销售增长30倍，雷士*近不但连连获得**风投热捧，还被推荐到美国上市。雷士传奇的成长背后，是一位同样带传奇色彩的掌门人吴长江。6月8日，《第一财经日报》记者专访吴长江，分享了雷士8年高速成长的经历。
7年销售增长30倍
吴长江1988年毕业于西北工业大学飞机制造系，1992年从老家重庆下海到深圳。1998年，与另外两位中学同学以注册资金100万元，创建雷士公司。
雷士起步时，中国照明行业已经如火如荼。不但飞利浦、欧司朗、松下等跨国照明行业*头已进入中国，仅在珠三角一带的照明企业已超过3000家。
雷士当时一无品牌，二无资金，公司在很长一段时间靠为国外的企业贴牌生产过活。吴长江建立自己品牌的梦想，在第一桶金积累后得以萌发。1999年，雷士公司销售收入2700万元，而到2000年时已达到6000万元，成为当地小有名气的企业。
然而，刚准备在“雷士”品牌上大干一番的吴长江一开始就遇上质量事故。由于灯源供应商质量出了问题，顾客反映雷士的灯具用不到两个月就坏了。吴长江确认属质量问题后，决定立即实行召回制。“有职工提出把雷士商标抹去后再销售，但我断然否决。那次收回产品直接损失达100多万元。”
危机，有“危”，才有“机”。雷士负责任的召回，用经济损失提高了企业质量意识，也换回市场对品牌的信任度。此后，为突出雷士品牌竞争力，吴长江毅然砍掉了一批已经成型的主流产品，转而主攻颇具技术含量的商业照明。当年，雷士将大批照明行业的泰斗及专家请到公司，并同时与复旦大学光能合作所、哈工大光学研究所等顶尖研究机构合作。有了两大机构的技术支撑，雷士在商业照明领域一炮而红。
而在雷士以前，国内消费者习惯在街头器材店或者综合卖场里挑选各种品牌的灯具。雷士的渠道建设，从照明行业专卖店还是空白的缺口突围。
雷士当时在行业内**通过现金补贴经销商推出专卖店，树立国有品牌形象。吴长江说：“头3年我们的资金非常紧张，*的*全部投入产品研发，建专卖店。2000年春节，全家甚至是借了2万元过年。2001年雷士销售收入过亿时，当年也只*了100多万。”
熬过了前期资金难关，雷士迅速驶上快车道。吴长江称，目前雷士旗下专卖店已近1000家，打造了一张主力营销网。渠道爆发的能量非常惊人，2003年，销售3亿元;2004年，6亿元;2005年，10亿元，企业开始爆炸式地增长。短短几年间，雷士在珠三角3000多家照明企业中脱颖而出，成为国内*大的灯具企业。
遭遇股权危机
销售业绩每年以80%的速度递增，中国本土照明企业中跑出雷士这匹“黑马”。吴长江称，雷士“快得可怕的速度”，吸引了跨国*头的关注。“飞利浦总裁此前访华，曾详细了解了雷士公司的情况，并有意收购雷士。”
“雷士目标不但是中国第一，目标还是世界第一。”吴长江对外婉拒洋*头的邀约，然而吴长江的远大理想，却竟差点栽在雷士内部的股东恩怨，股权纷争上。
和大多数民营企业一样，随着雷士的做大，股东间就利润分配方式出现*大分歧。2003年下半年，吴长江认为当年*到的*应该投入扩大生产，不能贪图眼前利益。而其他两个股东不愿冒太大的风险，坚持*直接的方式就是分红!两种不同意见较量的结果是，两票赞成，一票反对，吴长江被要求领一笔*后彻底退出雷士。
吴长江本已准备打道回府，事情却因大部分经销商自发力挺吴长江而出现戏剧性变化。在大批经销商要求恢复吴长江掌舵的压力之下，另外两个股东反而不得不宣布退出雷士，前提是吴长江必须一个月内支付近2亿元的股权赎买金。
其时，恰逢年底，经销商要返点、年终奖要发放、来年生产要打款，处处都要用*。眼见雷士陷入了困境，两家合作伙伴又以一纸诉状将雷士告上法院，雷士账户又被冻结。近2亿元的股权赎买金，成了横在吴长江与雷士之间几乎不可逾越的鸿沟。
吴长江危难关头，奇迹再次出现。“一位老乡专程从美国赶来，将2000万元支票郑重地交给我;另外一位平时10万块*都不借的朋友一下子拿出了 1000万，还四处帮他借*;一家风投公司的负责人打来电话，要先打1亿元*到账上再说……”令吴长江*感动的是，有很多员工主动找上门来。他们拿出了自家的房产证、全部的储蓄、现金，“堆在桌子上足足有半人高”。
2005年初，吴长江如期兑现了股东的资金。
风投热捧
吴长江全盘掌舵雷士后，又迎来新的发展机遇。2006年，软银以2亿元首次投资IT业外的照明企业雷士。吴长江坦言，“风投带来了严格的企业管理制度。考虑不周的方案，风投方会大胆地否定掉，有效规避了风险。”
而吴长江又向本报记者透露，目前雷士正与另一风险投资机构美林谋求合作。“方向性的投资协议已经签订，*后合约估计今年第二季度敲定。”
虽然雷士经历几年高速成长，但吴长江承认，中国的企业要想真正与飞利浦、GE等跨国*头抗衡，显然盘子还不够大，品牌号召力也存在较大差距。 “在奥运会订单上，主场馆全部由洋品牌获得，而雷士在奥运村和跳水、羽毛球等辅助场馆获得数千万元订单。这已经是本土照明企业*好的成绩。”
2006年8月，雷士在山东临沂、重庆万州投资数亿元，圈地千余亩，打造华北、西南地区*大的照明基地。针对研发不足的弱点，雷士又收购了世代照明。在行业横向的延伸上，雷士在原有的商业与灯饰品系基础上全面出击，在家居、工程、电工、光源等各大类展开市场探索。
“做企业就像做水桶。刚开始时，你得以*快的速度将水桶做大，因为不管桶漏不漏，桶大了接的水多。但当桶里的水足够多时，你就得考虑尽快补水桶，否则再多的水都会漏光!”吴长江说。
“目前雷士并不缺*，因此赴美上市的计划并不急迫。目前雷士市值约5亿～6亿美元，我相信市值达到7亿～8亿美元时，将获得更多投资者的青睐。”
“中国的照明行业估计有1500多亿的大市场，现今不过两三百亿元的规模。”吴长江称，雷士的下一个目标是，“2008年要做到销售50个亿!”
