好孩子宋郑还 从摇篮到摇篮的革新

宋郑还“好孩子”集团总裁、创始人。“好孩子”目前是**行业**的儿童用品公司、中国*大的母婴产品专业分销零售平台、中国*知名的儿童用品品牌，以及***大的婴儿车和儿童汽车安全座生产基地。

2005年，“好孩子”的销售额虽然只有人民币21亿元，但却是世界上*大的童车生产商，除此之外“好孩子”更是一个高度国际化的企业，在40多个国家分布销售网点，70%的产品在海外销售。

“好孩子”之所以成功，更多是出于其不断坚持创新的能力，用宋郑还的话说一个企业的创新能力是买不来的，创新能力是需要不断复制的。做企业不应浮躁，不要认为人家品牌强，我们也一定要有自己的品牌。

“好孩子”在国内市场坚持打自己品牌。但在海外市场完全不一样，去年，“好孩子”启动的C2C计划再次走在了世界童车企业的前列。而所谓 C2C，“从摇篮到摇篮”，即其英文名Cradle to Cradle的简称，是对西方传统的“从摇篮到坟墓”思维方式的一种回应，也绝非通常所说的绿色环保而已，而是从原材料获取、产品制作到回收重新利用的全过程，实现循环生产，使用再生能源，援助多样性，使生产和消费行为利于人类和环境健康，做到真正的无碳育儿。

C2C的理念让“好孩子”找到了企业长久发展的方向，“好孩子”一直坚持自主创新研发，正式这样的坚持及投入让“好孩子”在婴儿车领域一直是中国在领导世界潮流。“站在道德高地上建立起来的品牌才是真正的常青藤。C2C理念是“好孩子”经营战略之一，结合国内社会现状和项目开展的周期，我们将眼光放远至10年后。”宋郑还也坚信这一理念将会吸引和指导更多的群体加入C2C行动中。

中国婴童大潮涌现

主持人：今天来到这个展览会现场，印象特别深的就是“好孩子”非常大的手笔，户外有一个非常大的广告，刚刚现场有非常大的发布会，为什么这次非常重视这样一个展览?

宋郑还：我们之前确实很少参加国内的展览会，因为“好孩子”目前还是以国际展会为主，做我们自己的品牌。作为一个中国企业，本土企业，这次主场作战我们也非常重视，我们也会重视这样的展会，因为我们看到，今天参观的人非常多，这充分说明中国的婴童经济大潮已经开始了，在这样的情况下，估计这个行业会很快成熟起来，所以我们选择了在中国这个舞台来展示世界品牌。

C2C概念意义重大

主持人：刚才你提到中国婴童经济大潮已经开始了，我相信咱们品牌肯定是站在前头，在2010年公司上市之后你们提出一个C2C的概念，为什么会提出这个概念?

宋郑还：说到C2C，我们是通过很多年的探索，在学习中发现有这样一个理念，我们找到了“好孩子”企业长久发展的方向。它带有战略性，带有方向性，这理念是非常重要的。在这之前我们一直是坚持自主创新研发，在全世界建立研发中心，要做世界的第一。在婴儿车领域里我们是领导中国潮流的企业，另一方面我们质量都是经得起长期考验，也获得过很多质量奖，但还是没找到方向。结果我们在07年接触了迈克尔?布朗嘉特教授的理念，学习他的理念后让我们豁然开朗，这就好比全人类找到了每一个人都会认同的一个伟大理想，这是一种循环经济，当一种生命消亡的时候另一种生命诞生了，这个理念我们一直在推广，成果也不错，如果真的成功了，就是为全人类做了一件大好事，影响重大。

企业大小只是结果

主持人：我采访别的企业老总，提到未来的战略目标会有数量化的概念，但是你一直在跟我讲企业的理念，企业文化，是不是未来对“好孩子”来说，做企业形象做文化，会更重要一些?

宋郑还：企业的大小只是一个结果，关键还是要看企业所坚持的理想，建筑在什么样的基础上，这是它的文化、理念、观念，*终要表现成为消费者眼里，社会评价中是什么样的企业，如果它真是大家尊敬的好企业一定会受到支持，它就能有很大的发展空间。

主持人：所以潜台词就是“好孩子”未来的目标还是要赢得社会的，公众的，消费者的信任、信赖和尊重?

宋郑还：是的，这可以说是我们的第一目标，而不是我们每年要完成的经济指标。当然我们上市也是投资者的要求，我们相信，只要企业做好了，企业能将这些战略性、理念、文化真正落地做好，那它一定是一个*值得投资的企业，经济回报一定会表现出来。

意识转变很重要

主持人：我听你的这个理念，感觉做一个企业能提出这样一个靠近文化层面的理念出来，其实很大气，但是也需要底气，你认为在中国这个行业内还有竞争对手吗?

宋郑还：我们在93年就已经成为了中国第一，当时的市值已经过亿了，那时候排第二名的是上海的企业，市值约7800万左右，但当我到国外去考察后发现，我们与国外还是有很大差距的。记得我第一次出国是92年，第二次是94年，外出考察后觉得差距太大，当时我就决定要把“好孩子”做成世界第一，于是在94年出国访问回来后我向公司全体员工发出号召，就是要做世界第一。因为当时我们创建企业时就有提到过要做第一，但是这个第一究竟是质量第一，销量第一，中国第一还是世界第一，大家都不明白，94年我们清楚了目标，就是要做世界第一。

主持人：十几年后就已经做到了?

宋郑还：做到了，在96年们凭借自主研发创的婴儿车成功打进美国市场，接着不断开发创新，直到99年我们成为美国第一，接着在2003年进入了欧洲市场，用了六年时间我们做到了欧洲第一，现在我们开始进入亚洲市场，在日本市场的发展也很快。

坚持商业文明本质

主持人：有没有人问过你，为什么在异地作战还能够取得这么好的成绩，而且是在不同的国家?

宋郑还：要掌握住商业文明本质的东西。

主持人：你觉得这个本质是什么?

宋郑还：我们只是迎合了消费者的需求。在金融风暴后，我们有一个比较快的发展，那时无论是你的客户、合作伙伴、零售商还是消费者，他们都希望你能有新产品，不只是把原来的产品降价，降价有时候也会带来反效果，因为你降价人家也降价，这样零售商不会欢迎。我们一直以创新为目标，每年都有几百项的发明，这个时候创新的好处就体现出来了，坚持自主研发创新，我们花了很多钱在全世界建了五大研发中心，已然形成一个研发体系，结合市场不断深入研究。正是有这样的投入，让我们获得了社会的认同。今天在展会现场看到很多稀奇古怪的产品，有些是我们没有进入中国市场的产品，但是这些产品都是我们国人的智慧，是中国人的骄傲。像这类产品，是结合了消费者的经验，在世界及业界具有革命性的，颠覆性的创新。举例来说，我们的电动婴儿车是世界首创，解决了妈妈长时间的推车问题，其实妈妈养育孩子是*累的，我们要为妈妈设想。就产品而言现在可能是世界上*贵的婴儿车，但是也有人买。我相信，一定是因为这符合了不分层面的消费需求，所以，我们一直是这样走过来的。另外我们注重品质，很多国外、国内厂家因质量问题会回收产品，这对于企业而言几乎是灭顶之灾，而我们没有，这些都是我们长期坚持的本质在起作用。

主持人：那也意味着未来需要付出更多?

宋郑还：是的，一定要付出，其实我非常高兴这个理念(摇篮到摇篮)的实施，这也是我们在海外建研发中心的成果。当时，我了解了他们的理论后真的是有豁然开朗的感觉，因为我们一直在找这样一个道德高地，这个行业要做品牌，一定要在道德高地上建设。我们要研发创新从不抄袭，要研究这个行业的标准不断提高，再通过自己的力量将这一标准提高。在这过程中，我们发现没有一个高地比这更高，并不是说低碳、减排只是少做坏事，真正意义上的是保护生态，应该要承担社会责任。

进入角色提高标准

主持人：在争品牌和创品牌的时代，“好孩子”已经做到了拥有行业地位，我特别想问的是，无论在哪个行业，中国品牌若要成为世界品牌，需要怎么做?你有什么经验能够跟他们分享一下?

宋郑还：中国企业确实有不利的条件，主要原因还是我们国家的这张牌不够亮丽，*好的指标只有GDP这一项，就好比一想到中国制造，就会想到—是不是剥削劳动力，或者偷工减料，污染环境，还有就是抄袭，这些负面的看法是我们的不利条件。但反过来也给中国企业一个很重要的反思。其实这些问题本不应该属于我们，虽然我们穷，为了发展也比较急，但发展总是有一个初级阶段向高级阶段的发展过程，但是方向不能错。之前温总理来我们公司听了我的介绍后，认为我们 “好孩子”走的路是所有企业都可以走的路，因为我们并不是那种需要高投入，也不需要太多优秀的人才，关键是要有正确的方向。

我相信中国人只要进入角色，脚踏实地地努力，别去抄，向着放心这个目标不断提高、研究，你就会进入到另一个层面，转为外国人抄袭我们，现在国外很多大品牌老是要抄“好孩子”的专利，这是我新的困扰。

另外，我们以前总要去符合某个国家的标准，或者达到其中某一个标准就行了，实际上在我们进入国际市场之后就有一个感觉，要符合标准才能进入该国家的市场，但是这个标准其实在消费者心中，标准是会改变的。例如美国的消费者委员会不断的提高标准，因为这个标准影响到民生问题，委员会主席来我们公司参观以后很激动，握着我的手说郑重邀请“好孩子”作为美国婴儿车标准重新制定的参与者。

站在道德高地之上

主持人：未来什么样的企业能够代表中国企业?

宋郑还：我认为每一个企业一定要有思想高度，站在道德高地上考虑问题，在这个基础上建立品牌，特别是中国企业，仅仅有一个规模是远远不够的。

主持人：你所说的C2C是否对每个行业都适用?

宋郑还：应该是，当每一个行业、机构都开始实施起来，我们才有真正实现的一天。