兰缪CEO董路 内敛与开放的内衣生意

彩色的袜子，细格子裤子，紧身衬衫，晒得很黑的皮肤，打了发胶的头发。没人会想到他年近不惑，如时尚潮男。在摆放着各式女性内衣的展示厅里，他用标准的中文回答你的问题，偶尔会用美式英语接电话。

图一：兰缪CEO董路

“中国内衣行业有1000亿到3000亿的市场，中国*大的内衣企业年销售也才20个亿，**名加起来也不到10%的市场份额，仅汕头一个地区就有几千个内衣品牌。这个市场每年以40%的速度增长，这是一个典型的不成熟的市场，还没有形成群雄割据的局面，一个商人看到这样的市场是非常兴奋的。” 董路说，**再容易不过，难的是能否make difference。

与董路对行业的观察相对应的是，电子商务让他有**不同的可能性。

“中国内衣行业库存周转在12~24个月，如果要买一千万的货，那么库存就要有1~2亿的货。兰缪的库存周转是3~4个月，并且包括了从企划、设计、采购、打样、生产、铺货等链条上所有环节，这就是DNA不同。”

品牌定位不变

从董路口中的数据大概可以猜出他是一个聪明又狼性十足的人，从学校开始就未停止过折腾：20年前，董路从学校退学，中关村卖电脑。不到1年时间，去日本餐厅打工，顺便考大学。随后，进入日本崎玉大学，顺利获得日本高盛投资银行工作，从此迈入光鲜的成功人士行列。接着，他厌烦只是看数据，开始向往活生生的斗争和血淋淋的创业故事。于是，2002年他果断地去美国斯坦福大学商学院，借机进入***的创业群体。2006年创办在线男士服饰订做网站 Beyond Tailor，因市场未成熟而暂时放下。2008年再次创业，创办内衣品牌兰缪。

照董路的性格，他应该是利用**的手段在这两年大手笔占领市场。但令人意外的是，兰缪稳重得让人觉得有些内敛和保守：同是以内衣品牌起家的 B2C网站梦芭莎请范冰冰代言，兰缪只是低调签约适合自己的模特和艺人藤井莉娜和周秀娜;梦芭莎在电梯、公交车线下广铺广告，兰缪依然没有跟进;梦芭莎大手笔扩展产品种类，从内衣垂直网站延伸到**女性时尚网购平台，兰缪还是在专心做内衣。

“现在网购内衣的人群依然是少数，如果您不扩展产品线的话，会不会面临销量压力?”亿邦动力网问。

“做品牌，相对于单纯销售来说，步子会迈得慢一些。用品牌与品牌对比，兰缪发展的速度超过了任何一家内衣品牌公司。”董路说，投资人并没有给他压力。

尽管如此，公司的利润压力依然在，在中国做电商没有速度难占领市场。*近中小B2C倒闭新闻不断，京东商城CEO刘强东对此感叹：大家只看到大电商的如*烹油，但却没看到底下已经死尸一片。

而董路认为，不同的人看兰缪，会贴上不同的标签，而董路给自己的标签是品牌公司，“我们不是电商公司，不是内衣公司，我们是品牌管理公司。”

“梦芭莎已经是另外一家凡客，主要是出于销售的驱动。”董路直言不讳评价。

同时，董路也坦言，单一品类有一定的局限性，所以兰缪也会面临一定的诱惑。“这块我们要找到一个平衡，我认为品牌和品质提升所带来的重复购买是*健康的。拓充品类是毒品，他很有效，但它会掩盖一些更深入的东西。我们更愿意在一个领域里做深，然后再逐渐去发展。”

所以，董路目前并不打算把兰缪百货化，而是先把内衣品牌做稳健了之后再做扩张打算。“苹果1年只出1款手机，诺基亚1年推N款手机，*后还是苹果赢了诺基亚。”

“在我看来，乔布斯导演了一场戏，电脑是他的道具，iPad是他的道具，iPone也是他的道具。兰缪也一样，兰缪这个品牌是我的舞台，除了内衣之外，日后我们会抛出一系列的产品作为演员。”董路说，没有为了销量而百货化，兰缪依然能每年以两到三倍的速度增长。

而实际上，董路的坚持也是“变通的”，除了*开始的品牌“LA MIU”之外，2011年兰缪新建更为年轻的品牌“ MY FACE KISS MY FACE MIU”，价格相对于LA MIU低100~200元。

“价位更低的新品牌，实际上是为了拓展销量。做自有品牌，坚持中档价位，在目前的中国市场是相当艰难的。”有人如此评价兰缪。

团队开放

在坚持稳健市场风格的另外一面，董路又要给兰缪营造一种互联网开放的姿态。

走进兰缪的公司，你会发现除了各种小会议室外，就是公众的大办公室——没有管理层的小办公室。甚至是四个创始人，都是在一个敞开的公共办公区，互相不到2米远。

在兰缪，除了董路之外，还有三张**。

金津大辅，出身于纺织世家的日本人，父亲做棉纱生意，拥有一家在日本排名****的纺织贸易公司。这种家族背景为LA MIU的创牌提供了先天的条件。

郝建垚，在互联网这个行业打拼了有近10年的时间。做网络**，他熟门熟路。

Bill Kung，美籍华人，“ 维多利亚的秘密 ”电子商务技术平台发起人，拥有11年风险投资经验。董路不在公司，可以放心把所有事情交给他代处理。

“我们四个人约好，吵架吵到什么程度，都要在办公室把问题解决好。”优势互补的团队让董路心里底气十足。

董路说，开放的心态一直在改变他。

在美国读书的几年，他用很多时间与不同背景的同学交往，并听那些同学的创业故事。他们中间，有开着飞机来美国读书的巴西商人，也有刚开学2周就退学去开酒庄的人，还有身体残疾的洛克菲勒家族成员。

而后，董路发现从哈佛、沃顿及耶鲁商学院来的同学议论*多的是世界知名投行的实习机会，而和他一样来自斯坦福或者伯克利的同学对此毫无反应，甚至觉得东海岸的同学可怜到只有投行可去。

不同背景的同学以及不同的梦想交汇，让董路的心里震动很久很久。正是思维的改变，董路才放弃优厚的投行待遇，坚定地与金津大辅、郝建垚一起创建内衣品牌兰缪，2008年三个大男人做起了女人的贴身生意。

发展模式不限定

在产品端，董路严格控制。但是在渠道端，董路却大胆尝试。

2009年4月份，兰缪在大品牌集聚地西单君太开了第一家线下店。2010年5月份，又紧接着在北京朝阳区开了第二家线下店。2010年10月份，兰缪在青岛开第三家线下店。

除了线下渠道，兰缪在卓越网、当当网、亚马逊、红孩子做分销，并且在社区型网站人人网、内衣品牌专卖平台华歌尔、以及精品学习网均有销售。

“互联网消费占中国整个社会消费的 6%，在美国是9%，韩国是20%。我认为中国会超过美国的，因为美国传统零售非常强大，所以互联网很难超越。但中国不一样，内衣零售还在初期发展阶段，所以没有必要固执于一个模式，*重要的是要做品牌，让消费者相信你，选择你。”不到1个小时的采访，董路三次提到兰缪不是一个电商公司，而是一个品牌公司。

为此，董路非常舍得“花*”，让人觉得兰缪“不差*”，就连麦包包CEO叶海峰都赞扬他们广告打得好，甚至是性感得不得了。

“我们为兰缪出了八个视频的内衣秀，去马尔代夫拍片子，这些在内衣领域在电商领域都是没有做过的事情;另外我们通过互联网游戏的方式做**，这除了优衣库，没有一家公司这样做过。”董路在线下渠道广告投放很抠门，但是在品牌塑造上，大手笔是习惯。

但这面临一个问题，运用电商做品牌的成本并不低，*大的互联网男装品牌玛萨玛索营销成本被认为极高，甚至占到总销售额的50%。

董路说，兰缪并没有那么高。“现在我们获取每个新客户的成本是几十块*。”

董路老本行是做投行，做风险投资，都是用分析调查来判断寻找机会。在兰缪，董路让投放的每一个广告所带来的顾客行为都是有数据可以计算的，每次点击的来源，顾客性质、行为都能通过数据看到。通过对数据进行优化，找到*良好的顾客。

精细化的同时，董路在2010年做2011年规划的时候，却计划2011年要花1个亿在市场**上。好像，他总是可以随时恰到好处地切换，让兰缪在内敛与开放，保守与激进之间自由穿梭。