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打造“让人喜爱的公司”，*先要成为一个让人喜爱的人，刘渊是身体力行地做到了。
当全世界的企业都将接受翰威特(Hewitt Associates)的服务看作一种荣耀时，翰威特却希望自己能变得更有趣和蔼，他**因为专业上的**而高高在上，哪怕在表面上装得再亲和都不行。
“我希望人们在提到我们时，会不自觉地露出微笑，‘翰威特?那可是一群风趣的人。’”
自2005年8月出任翰威特大中华区总裁以来，刘渊一直希望赋予翰威特更鲜活的形象，希望它生动、和蔼、幽默，在令人愉悦的环境中，以自己的专业服务于客户。
作为***大的人力资源咨询和外包公司，翰威特的专业地位早已被世人公认。2002年，翰威特在纽交所上市，从合伙制企业变为公众公司，2005年8月，投行和风险管理出身的刘渊被任命为翰威特大中华区总裁，成为这个职位上的*位中国人。“他们**认为这个职位必须由美国人担任。”
一直以来，专业的地位、稳健的财务造就了翰威特优雅的形象，在刘渊的**下，翰威特文化在一脉传承的同时，也发生了一些改变：更加强调商业价值、更加具有亲和力的形象、有控制地加速本土化。
在上市公司的丰富运作经验和**业绩，让刘渊更清楚，已成为公众公司的翰威特需要什么样的定位，以及人们需要一个什么样的翰威特。
**品路线
“让客户喜欢上我们”，是翰威特表达的真切的愿望。
当然，不是谁都有资格去喜欢这家***大的人力资源咨询和外包服务公司：你必须*先能消费得起，才能享受那些专业而美妙的服务过程。
“我们将自己定位于**品，我们不是大众，不是家乐福，而是沃尔沃和宝马。”刘渊说。
翰威特的服务价格在市场上无疑是*高的，为了得到类似高档车的安全舒适和乘坐感觉的效果，企业应该付出更高的价格，但毫无疑问，这是物有所值的。
在翰威特，一切标准都以“BEST”定义。
“一家咨询公司能拥有行业**地位，*先必须是一个思想的**者，它能把握行业未来几年甚至几十年的走势，能不断把*新*前沿的相关资讯和经验传给客户，而翰威特一直在为我们的客户提供*新的并且是实务性的内容。”
在行业经验和专业地位上，翰威特的核心优势在于，他们的顾问都是来自业内*优秀的公司，也是咨询业内*贵的顾问。从另一方面来看，这种人才使用上的高成本，也使翰威特必须提供高附加值服务，以顶尖的人才服务于行业内的顶尖客户。
“咨询业必须要站在一个相对的高处，给企业找到一个未来希望达到的目标，然后根据现状分析与目标之间的差距，制定每个阶段的具体实施计划。翰威特在**拥有60多年的咨询经验，与不同行业的众多企业进行过合作，我们经验丰富的咨询顾问，及**共享的资源，使我们在处理相对比较大的、复杂的项目上占有优势。”
另外一个关键，就是度身定做。翰威特专注于为核心客户提供多层次的个性化的服务，在翰威特，每个项目都是特定个案。
和其他**品品牌一样，能够喜欢翰威特的客户，都保持着很高的忠诚度，2006年，翰威特的客户再咨询业务占到了收益的66%。
翰威特文化
在咨询领域，扁平化、平等、自由、开放是共同的特色，在记者看来，除了这些特征，刘渊致力引入的亲和、风趣等，也正在成为翰威特的个性。
“翰威特致力于成为市场上的领先者，我们希望客户能够与我们保持长期的良好关系。所以我们对顾问的要求是他应该是一个让客户可以觉得满意、放心同时又是一个有趣的人，就是一个既能完成任务又风趣的人。”
刘渊提倡让客户感到舒服，提倡人缘，他认为这是来自于商业的现实需求。“做咨询项目时，我们希望没有障碍地获取真实信息，这是项目执行中关键的一环。另外，对我们的顾问来说，很重要的考核指标，是再咨询比例。实现再咨询，就需要跟客户有较高的亲密度，他跟你工作的时候，感到轻松，既能解决企业问题，还能有个人的成长。这种亲密度的建立，不仅要求专业，风趣幽默和亲和也是必须的。”
刘渊认为，这种个性是翰威特文化中*重要的部分，而翰威特的公司文化是“**品服务”的*好保证。
为了实现这样的目标，翰威特遵循一项叫做“天鹅法则”的招人原则。所谓“天鹅法则(swan)”是指：**(smart)、努力工作(workhard)、有志向(ambitious)、和蔼可亲(nice)。翰威特的招聘面试程序比较长，刘渊希望未来的员工能见到各个业务部门的人，来辨别他是不是适合翰威特文化。
客户选择与保守增长
从1994年至今，翰威特进入中国已经超过12年。在进入中国的早期，翰威特主要为其在欧洲和北美的核心、传统客户，也就是500强跨国企业在中国的分公司提供咨询服务。从1999年起，翰威特的中资企业客户逐渐增多，如今占到咨询业务50%的份额。
刘渊在2000年8月加入翰威特，他服务的主要客户，基本上都是中资大型企业。
目前的国内市场，外企咨询需求多集中策略和技术、实务层面，中资大型企业需求则多是系统的重建，这对任何一家咨询公司而言，都是一项充满诱惑的业务。翰威特的主要中资客户集中在国有商业银行、电力、能源、通信运营商等巨头企业，这些项目直接对接的多是对方的董事会，操作起来常常会更加直接和顺利。
但刘渊并不希望中资客户的比例继续上升，在未来几年里，他打算把咨询业务的中资客户比例控制在50%之内。而外包业务，目前仍是外资占据大比例。
这样的选择，一个原因是中资企业中小规模居多，大客户数量在短期内还较为有限。以翰威特的定位，目前并不适宜大规模扩张，而且市场份额不是他们所追求的第一要素。
另一个很重要的原因，是翰威特的咨询业务涵盖人力资源管理的各个领域，能给客户提供全面的解决方案。翰威特相信自身的知识、资源与经验，能够满足中国区客户所面临的任何与人力资源相关的需求。
“翰威特专注于核心客户群体，专注于为同一家客户提供多次的服务，追求与客户长期良好的合作关系，而不是希望做很多新的生意，这是我们与其他咨询公司一个非常大的差别。”
翰威特的再咨询能占到如此高比例，也正因为这样的理念。比如中国银行，从总部组织架构咨询，到17万员工年金咨询，以及后来的中行香港、韩国等7个分行的咨询业务，都由翰威特提供。
基于这样的经营理念，刘渊在每年年初几乎可以准确预测出本年度的财务数字。翰威特大中华区只有5个办公室，2006年他们实现了35%的增长，至于2007年的数字，刘渊早已成竹在胸。
保持每条业务线都是BEST
和“客户深耕”的选择一样，在内部经营上，刘渊更看重业务线本身的增长，而非把业务线拉得太长。
翰威特在中国的咨询业务主要涉及企业收购与兼并、企业效能、员工薪酬、员工福利、人力资源业务外包、**技能发展、人员发展等，*近新增加的一项业务，是离案咨询和外包。
刘渊的观点是：每建立一条业务线，都应该是领域内*好的。
从2002年初开始启动人力资源外包业务，到2005年翰威特就被评为“*佳的人力资源外包管理公司”。事实上，由于翰威特**外包业务占了更多比例，翰威特大中华区的外包业务将继续飞速增长，业务模式逐步和翰威特**靠拢。
每一个业务线，翰威特都要求顾问具有丰富在优秀企业工作的经验。比如亚洲**力中心的负责人StephenBarrow，具有汇丰银行、苏格兰银行的高管背景;而员工薪酬咨询负责人，则是投行CFO出身。
值得一提的是翰威特的“*佳雇主”调研，已成为一个**品牌。“*佳雇主”这个概念*先就是由翰威特带入中国的，虽然现在市场上类似的评选逐渐增多，但翰威特运用的评估标准、方式、工具和流程，使他们的“*佳雇主”评选始终保持了*高的含金量。除了技术，一个重要的原因还在于，翰威特这项调查的出发点在于寻找结果、取得数据，以在咨询中帮到客户。
用顶尖的人服务于行业中的顶尖客户。刘渊需要做的，就是把以前做得好的业务保持下去，继续实现稳定的高增长。
商业**的成长
刘渊是上世纪70年代出生的人，以如此之年纪，在这样一个高学历、高智商、职业背景炫目的人士扎堆的团体里，如何能做到大中华区的总裁?
“如果非要用成功来定义我的话，我只想说，成功是一个惯性过程。从1992年开始工作以来到现在，我一直努力工作着，保持超级乐观心态，重要的是，运气也一直与我相伴。”
在2000年加盟翰威特之前，刘渊在世界著名的商业信息服务机构邓白氏公司，任北京分公司负责人兼中国区银行及金融业务负责人，其中有3年时间，他还在美国总部担任风险管理顾问。这是一家拥有160多年历史的传统上市公司，刘渊总共为它服务了6年。
15年前，刘渊从复旦大学毕业，在花旗银行开始了他的职业生涯，这份工作持续了两年。
这些在风险投资和风险管理领域的工作经验，反而给了刘渊进入人力资源领域莫大的帮助。
“之前的工作性质，让我接触的都是企业高层人物，加入翰威特后，我知道怎么用商业的角度来看待人力资源管理，也会更加顾及企业管理层对人力资源管理的看法。翰威特会选择我也很简单，翰威特注重通过咨询对客户的经营业务产生影响，这是我们的核心所在，而我能更好实现这个目标。”
另外还有一个重要原因是，刘渊熟悉上市公司的运营模式和法则。翰威特2002年从合伙制企业成为上市公司后，在怎样做好公众公司方面也需要更多学习，而刘渊的经验正好对此有帮助。
个性刘渊
记者曾在一次会议上碰到刘渊，他临走时，穿着西装，背着一个双肩帆布大背包，像要出门远行——那真是个足够大的背包。
对于记者关于这个背包来历的询问，他显得比记者更惊讶：“背起来很方便啊，为什么不用?这是公司统一订购的电脑包，不过我也只是在冬天才背，装上电脑和其他物品，背起来真的很轻松很舒服。”
在会议室结束完专访时，刘渊带着记者参观他的办公室以及介绍他的同事。他的座位在离岸外包和业务转型咨询总监曹昕旁边，不过略显优越的是，刘渊的座位靠窗，窗外就是淮海路，身后是离岸外包和业务转型咨询部的同事。
“我坐到大办公室里，只是为了想看到风景。”原来，翰威特的所有单独的办公室，都是没有窗户的，靠窗的位置，全都留给了员工。不过因为刘渊的职位需要，他还是有个小小的没有窗户的会议室来专门放置文件，以及处理一些必要的电话。
如果这一切还并不太让记者意外的话，那让记者大跌眼镜的是，他居然是个办公室“星座达人”，拥有“专业”的星座知识。这种“精英谈八卦”的感觉，一下子缩短了谈话者之间的距离。
另外一个意外是，刘渊还十分讲究缘分，“人跟人之间经常是一看就知道有没有缘分，对我来说，喜欢谁就是很喜欢，不喜欢就怎么也无法喜欢。”
或许，“看缘分咨询”的效果也可以从科学理论中找到根据?
而他自诩的“好人缘”看上去也确实不假。他领着记者参观办公室时，跟女同事打个招呼，找男同事“借”一根烟，和谐与融洽很自然地流露出来。
看来，打造“让人喜爱的公司”，*先要成为一个让人喜爱的人，刘渊是身体力行地做到了。
“另类”管理风格
多年以来，翰威特一直稳定而持续地增长着，面对拥有特定发展模式和处于特定发展阶段的翰威特，刘渊该如何选择自己大中华区总裁的管理重点?
“我面对的是一群超高素质的人。你的**地位的树立，你的**性，来自于你的影响力，来自于你更专业，来自于你的沟通和胸怀，而不是权力和掌控。还有，你必须认真听取下属的需求，能承担他们的压力。”
“其实我的个人风格跟翰威特文化并不很像，属于相对‘另类’的”，刘渊说，“我是非常商业导向的人，看重结果，很直接，不过管理中有时候缺乏耐心，会发脾气，但一般五分钟之后就正常了，所以‘人缘’还是挺好的。”
翰威特的组织结构非常扁平化，对刘渊直接汇报的人就是各个业务线和分公司的负责人。他采用目标管理方式，充分放权，看重结果，自己的工作重点放在了策略走向、人员管理和重要客户的跟踪上。而在客户满意、业绩、员工满意三个翰威特评价的*重要指标中，刘渊将业绩提到*前，因为持续发展的动力来自于业绩。
刘渊天生就契合美国文化的个性，以及他所秉持的典型的精英意识，无疑让他可以在这个职位上游刃有余。
不过压力显然也并不小，但刘渊从不会让压力过夜，“我会想办法把它挥发掉，一些很简单的方式比如喝点酒、抽烟就可以了，第二天就一切晴朗。”
至于个人的将来，提到毕博的黄辉去了均瑶集团，刘渊说：“不排除去实业公司做高管的可能，未来不可预知。”
每一任**都会或多或少留下自己的烙印，经过刘渊，翰威特从此再被人评价，自然加上了“风趣真实”的形象;而刘渊经历翰威特，人生含金量无疑到达了另一个顶峰
