河南分站
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11月9日，***总理召开***常务会议，十项措施扩大内需，第二天**股票暴涨，向中国致敬。我的电话也突然忙起来，一些**约我商谈如何在这4万亿中分那么一丁点蛋糕。其中一位婴儿用品**在广东省开了30多家连锁店，现在计划明年在国内开300家。
“4万亿”确实给大家带来了强心针，但似乎一下子太热了。我给所有想迅速扩大规模的**发了去年写的一篇文章《加盟越多，倒闭越快》，权当泼冷水。
“****”是场梦
人们总是说，连锁加盟是“****”。它的“本”不是本*的“本”，“利”也不是“利润”的利，而是指一个“基本”的模式，被无数次地“利用”，即将一个店铺的赢利模式无限地复制。
但真正能做到“****”的往往只是国外的成熟品牌，如麦当劳、星巴克、沃尔玛等等。尽管这些品牌也面临本土化的变异，但万变不离其中，核心要素基本不变。
反观很多中国的加盟体系，规模稍大，“复制”稍多，就开始出问题，不要说“****”，甚至连盟主都倒闭。
为什么国内品牌频繁出现加盟越多，倒闭越快的现象?
原因很多，来自加盟商的，来自盟主的，来自市场的，来自政策法规的，大家随便都能列举无数的因由。
对于加盟体系而言，盟主的问题基本属于内部可控的，而加盟商有外部可控和不可控的因素，而市场、政策法规则属于外部不可控的。在这里，我只想谈谈内部可控——来自品牌商的因由。
万事不备，猛吹东风
大家都知道，连锁加盟平台的整个运营管理系统，可以简单梳理为三部分：运营管理体系、培训体系、督导体系。运营管理体系是需要复制的内容，培训体系是进行复制的方法，督导体系是进行监督控制的**。
在理论上，我们希望先沉淀好运营管理，有一套清晰的商业盈利模式，并对这套盈利模式的可复制性进行评估、提炼，再进行培训，而后进行督导。
卖品牌，不光是卖CI，卖产品和服务，而是卖运营模式，以及掌握这套运营模式的人才。
但在现实中，往往很多都没准备好就开始忽悠了，所谓万事不备，猛吹东风，结局可想而知。
一些品牌商将加盟想得很简单，只想着如何抢占市场份额，获得规模效应，以为把自己的招牌一卖，就各安天命，而不想着如何指导、保证加盟商在预期内盈利，如果在预期内无法盈利，则加盟商变卦是自然的事。
肯德基在国内的加盟费高达900万，应者如云。而肯德基拿出来加盟的店铺都是可以盈利的，这样才能保证加盟者不会自己到菜市场买鸡回来炸(嘿嘿)。
肯德基之所以收这么高的加盟费，不但是为了获利回套，更重要是设置一个高门槛，确保加盟者愿意跟肯德基的营运模式操作，否则加盟商的高额投资就付诸流水。
一些品牌商，虽有一套“完整”的运营手册，但手册的可操作性、有效性却有问题，比如，品牌商的旗舰店是大卖场，营业员很多，但加盟商是小卖场，营业员只有1、2个，整个管理模式都不一样，而这些不一样更多的是体现在细节管理上。
另外，品牌商通常都是运作了自己的产品和服务多年，积累了不少经验，也沉淀了不少人才，更有很多天时地利的因素，有些优势是不可再生的，有些资源是稀缺的，品牌商之所以盈利，跟这些优势和资源息息相关，但加盟商却短期内无法拥有。因此，品牌商一定要评估好加盟商盈利的关键因素是什么，否则，加盟商便会拖累品牌商，把品牌商辛苦建立的伟业拖向深渊。
树立一个品牌也许需要5年，但毁掉一个品牌只需5分钟;投资在一个品牌上面的人财物，与所谓的市场份额、收取的加盟费相比，也许是沧海一粟。
最关键的素质
也许很多人会说：所有这些问题，最核心的根源在于缺乏人才。
我们可能会接着问：连锁加盟品牌的人才最关键的素质是什么?
我的答案是：对标准化的认知、捍卫和执行!
近几年，我一直从事为品牌商打造人才的工作。我们从高校招聘高素质的大学毕业生，通过严格的训练，变成品牌供应链各个环节的储备人才。学员们聪明、好学，在训练之下，他们敬业，不怕苦不怕累，追求增值——为企业增值，为自己增值，……有许许多多的优点。几年下来，我们总结训练成果发现，我们投入最多精力的，是学员对标准化的执行。
现今是资讯时代，企业内外部信息太多，我们必须提高学员的信息素养。其中如何高效处理大量的文档信息是关键。
很多人习惯了写一份报告开一个文档，导致电脑里各式文档一大堆，时间长了，连自己都难以寻找，也没时间翻看，别人就更不用说了。我们曾经让员工在公司内部网，寻找他自己三个月前写过的一个文档，找半天也找不到。
企业常常要救火，根源是信息不准确、实时，等到问题出来了大家才知道，因此，搭建好的信息系统是重中之重，好的信息系统就像GPS(**卫星定位系统)，让企业防患于未然。但是，一个略有规模的信息系统，必然信息满天飞，就像我服务的企业，每天大大小小的文档有上百个，加起来超过十万字，而且很多报表、文档需每天更新，信息量如此庞大，管理如何达致高效、低成本、扁平化，标准化非常重要。
标准化是通往高效管理的高速公路，让任何车辆(部门、项目、新人)一上来都能不费力气地前行。
从物流看标准化
我在企业里曾经举了物流为例子，帮助大家认识标准的重要性，起到不错的效果。
曾经与一位卖皮具的**打交道，他说最近接了一张很大的国外订单，很麻烦，各种包装盒子的尺寸、重量都要规定得死死的，就因为外包装纸箱不符合规格，结果要重新做，延误了货期，最后被罚款。而内销就很简单，对外包装基本没有规定。
我们属下的工厂是长期做国外订单的，对于这个规定已经习以为常，但我想问大家，你是否思考过，为什么国外订单这么麻烦呢?
如果以我们的仓库管理和物流标准，肯定不明白老外为何如此挑剔;我们的仓库都是靠人工为主，仓务员推着叉车，找到库存的位置，调整叉车将货物拿出来，大一点，小一点没关系，重一点，轻一点也没关系。
而现代的物流仓储基地全部是自动化操作，仓库是立体式的，只要将货物基本数据输进电脑，则各种物流自动化设备就会启动，存取都无需经过人工。
如果某车货的包装标准不一致，则意味着难以进入主要的物流通道。原因是不能为了这车特殊的货物，启动其他物流自动化设备，另外，体积不符合标准，则造成空间的浪费——无论是运输还是仓储的空间。
出口的货物，从集装箱，到码头，到船运，到物流中心，到分拆，到终端，整个物流供应链，工具、设备都是配套统一的，可以一条龙顺畅地走下去，如果有一船货是特殊的，则一条龙就要全部调整，成本、时间都划不来。
这就是标准化的威力!
现代物流最重要的是信息化和自动化，而所有这一切都是建立在标准化的前提下。
作为个体，我们总是习惯了选择自己最喜欢、最方便、最容易的做法，所以我们喜欢个性化，确实，从个体而言，标准化是没有太大意义的。
但从整体来说，只有标准化才能节约大量的成本和时间，极大地提升效率。
标准化，只有站在整体的高度才能理解是怎么回事。
品牌商亟需强化员工的标准意识
前些日子，看到一篇文章是这么写的：“沃尔玛崇尚是西方的流水线式的操作，上至管理人员下至营业员，均属于流水线上的一个部件，任何违反指令的操作，均被禁止，这对于崇尚人情味的管理的中国员工来说比较难以接受的。另外一个方面，流水线式的操作对员工的安分守己要求程度比较高，机械性的重复劳动打击了员工的积极性，导致了不少高素质人才的流失。”
在我看来，这段话恰恰反映了中国员工对标准化的认识不到位。
西方管理讲团队协作，是建立在标准化的基础上，而我们的团队是讲人与人之间的关系、合作意愿、默契。
有一个有趣的现象，境外人士谈起在中国做加盟连锁的难处，不约而同的都说是地区差异性。
英国怡和集团中华区总裁曾经告诫我：做品牌，最重要的是小心差异性，不要说远了，光广州和佛山就不一样了……
有人分析说，原因是境外企业不懂中国的国情民性，应对能力不足。在我看来，除此以外，核心原因也许是他们崇尚标准化，所以一旦遇到地区差异便不知所措，因为对境外企业而言，调整标准是一件非常大的事情。而国内品牌很少谈到品牌失误来自于地区差异，因为国内品牌标准化程度低，因此显得灵活性强，对差异反应快，应对能力强。
我们国内的品牌，做连锁加盟，大多数只是将资源集中在做终端的标准化：统一的店面、形象、价格，……这些都是做给别人看的;而真正为自己而做的后援运作则难以标准化，员工的标准化意识极为薄弱，结果也就难以做到“****”了。
