河南分站
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每隔一周，就有一群人到小南国集团总部的新菜评论室开会。其间一些人任职于美国亨氏、欧洲联合利华、中国香港李锦记公司，他们来的意图只需一个，想做小南国的生意。
本年，身为香港上市公司、中式正餐**的小南国把研制与商场营销有些兼并，由商场营销部的主管担任新菜研制，新菜研制不是大厨凭创意的**，而是外包交由厨务公司来试验，由其每月研制12道新菜，其间新菜制品及调味料研制由美国亨氏、欧洲联合利华、中国香港李锦记等闻名公司担任。
这种生意方式危险不小，小南国一年研制新菜约130道，新菜筛选率高达90%。因而，有时分亨氏、联合利华和李锦记等就好像参加一场蹩脚的真人秀竞赛，新调料被选中的概率只需10%。乐于参加的意图仍是由于一旦到达生意，依照小南国遍及中国13个城市76家门店的规划，这是一笔大生意。
小南国对新菜研制**挑剔，由于小南国是一家寻求口味标准化的连锁餐厅，中餐正餐具有小南国、慧第宅、南小馆等餐饮连锁品牌。
若是一款新菜无法找到安稳的供货商，或是菜肴制造的难度过大，致使不是一切门店厨师都能按SOP烹调出相同的口味，这款新菜就要被砍掉。
正如对任何一个想要完结口味标准化的连锁餐厅而言，没有一家公司的高层**会无视新菜研制。小南国的新菜评论会由行政总裁康捷挂帅，环顾四周，其两边排开的是一众高管，担任供给链办理的副总裁、出产部总监、营销部总监等均来自**跨国公司。康捷曾是华尔街的新贵，其曾是美国证券商贝尔斯登中国区董事总司理。他为小南国集团招募了90%的跨国公司高管团队，均来自百胜、麦当劳、亨氏、宝洁、家乐福，乃至西门子等跨国*子。
在小南国上海总部，他们一副西装革履的气派、高雅的气场以及数字化的思维习惯，就好像还在为一家跨国公司作业，底子不会想到，他们的雇主仅仅一家土生土长的上海餐饮公司，一家从四张桌子发家、有26年前史的街边小店。当前，其2012年出售额到达13.3亿元(仅为香港上市公司的营收)。
跨国团队
一个半路出家的外行人，从证券业换岗中式正餐连锁业，康捷对《举世公司家》说，“*大改动是**只对数字担任，曩昔一个并购、一个IPO都是有时刻周期的项目，如今办理连锁餐厅，那是‘永续’的生意。”
“永续”二字道出小南国集团与国内其他连锁餐饮公司的*大不相同。无论盛极一时的中式快餐连锁店真功夫，仍是数论**后仍然精神萎顿的一茶一坐，或是被百胜收买的小肥羊*锅连锁店。若是没有永续运营的思路，恐怕运营者不会花大力气让中式正餐标准化，执行得如此**，这是一门吃力不讨好的生意。
小南国的SOP到底有多少条，简直没人能说理解。由于从头菜研制、收购供给、预制加工、订货配送、门店办理等大项，到大厨烧菜手势是由左至右或是相反、烧青菜的工人怎样烧青菜、切菜的工人怎样切菜等冗杂的工序开端，将总计266道正菜分解成1000多道中心厨房出产的预制品，牵涉到每天上万件预制品的发货。
中式餐饮连锁职业风云改动，为**公司优势，小南国创办人兼董事长王慧敏把招募到中国**的人才变成*重要的事。王说：“我晓得自个的方针太大了，以我的才能不能够完结，所以我需求找到他人来帮我完结。我宁可手里的股份越来越少，由于这意味着公司越做越大。”
举例而言，新菜评论会方式在快消职业不稀罕，但在中餐正餐职业就很罕见。
方式听上去很简略，外包新品研制方式，只需定下研制方向，把商品概念交给供货商，供货商制造制品。一般再把质料、调料设计好，供货商*终出售调料给小南国。小南国商场营销部总监孙怡以为，这有助于发扬商场营销部把握的花费者需求数据。孙怡，此前在美国亨氏调味料有些担任商场部司理。
依据此前拟定的冬天时令主题，孙将新菜合适的食材与调配计划输入ERP体系。体系主动核算出，11个计划触及的食材中有52%需求从头收购，别的48%则可从现有供货商处取得。
连锁快餐业与中式正餐职业正亲近注视着小南国能否完结人才战略与标准化的跨过?康捷对《举世公司家》说：“高管的均匀年龄在35岁至40岁之间”，其期望为小南国开创出一家标准化连锁餐饮**，中餐职业亦呈现第一支跨国公司司理人组成的办理正规军。
口味管控
尽管自个风格不相同，为何王慧敏能招引跨国公司的正规军加盟?关键是这位街边店的老板娘坚持做对三件事：“去宗族化”、“去厨师化”以及**“滋味”。
6月24日小南国新菜研制会举行之时，王慧敏正在日本北海道寻觅滋味，测验其下一个感兴趣的业态—照料体会店。本年，为了其运作方式及口味成分，王飞了六次日本环岛半圈。“一家餐厅只卖一款商品，精美牛肉，那它怎样挣钱?靠的即是顾客的体会，口感、空气、包装，吃完后若是客人一口气订下三百块牛肉，当礼物送客户、送职工，这次体会花费构成很多二次花费。”王特别对《举世公司家》解说。
这样，单店的出资额大幅降低、单店坪效却大幅上升，这是一门好生意。
王在其坐落上海市区内的五星级酒店小南国花园酒店，现已试水了这门依托滋味体会的生意。26年**“滋味”的作业，从小南国只需四张桌子到香港上市的终身跨过中，王慧敏都坚持尝菜、试菜，把控口味是她的中心竞争力，她比厨师更晓得好吃的滋味。十多年前，其便开端逛台湾找小吃，美国、欧洲、日本没少跑，直到如今仍是坚持处处吃。
这听上去是一门好作业，不过多数人，没看到她艰苦的一面。
*多时，贵为董事长的她一天仍是吃十五顿，一个晚上吃八顿，吃到想吐停止，还坚持试吃。一年吃三四百家餐厅是粗茶淡饭。有时，为了节省时刻，一进店门，她就下单把菜单上一切的菜都点一遍，生怕漏掉一味特别的菜式。王对《举世公司家》说，“人家关闭的、兴隆的，我都要去吃。关闭吃为何关闭，兴隆吃为何兴隆，倒闭吃为何倒闭，一家餐厅过几年不知状况怎样，去吃一吃就晓得了。”
另一次人生选择。其时在上海持续运营下去?仍是到香港去闯一闯?王慧敏赌了后者。十多年前，许多上海餐饮品牌将眼光放到北京开分店，她冲到香港斗胆跨入维多利亚湾等亚洲一级战区。“我们新鲜我怎样跑到香港去，香港是个国际化城市，四面八方的当地。”王慧敏对《举世公司家》说。
2001年小南国集团在香港地标性修建中环万宜大厦开设首家分店，一起出资了中国大陆第一座中心厨房。开会听不懂香港话、吃不准香港人的口味，这一步险棋的结果让小南国在香港接连两年陷于亏本泥淖中。
去之前王慧敏现已预估到亏本，并鼓舞自个坚持下去，总有一天会看到期望。两年后，香港人爱上了小南国的滋味，如今香港已开出九家小南国分店，变成小南国*大上海市外商场。“到一个当地交学费，即是交多交少的疑问，当你付出代价的时分，老天才会觉得你很尽力。”王慧敏这么说，“其时直接用钱去赌!”
她选定了香港、东京这两个她以为对口味*挑剔的城市展店，如今，小南国集团连锁餐厅掩盖了香港、东京、上海、北京等一线亚洲城市，南京、西安等10座中国二线城市，上市公司有些在2012年营业额超越13.3亿元。
除“上海小南国”品牌连锁正餐厅外，小南国还具有客单价500元人民币以上的高级连锁餐厅慧第宅、客单价100元以下人民币的南小馆，本年小南国还将至少完结一次品牌并购。这些品牌散布的战略是由康捷带领的高管团队所**的。来到小南国之后，其把单一的小南国连锁餐厅品牌，向上延伸高级餐厅慧第宅，向下延伸南小馆专卖上海生煎、蟹粉小笼等上海点心连锁餐厅。
值得一提的是，南小馆在香港商场运营成绩特别超卓，在香港均匀日翻桌率7.5次，倒闭第二月完结盈余，约1.5年即可回收本钱。从客单价的掩盖面看，50元到500元的规划是康捷有意开发低客单价的时尚品牌，转型杀入自个花费商场，一改原先高级连锁餐厅的形象。
这简直也可说救了小南国一命。上一年12月中心政府新政反腐、反奢致使高级餐厅生意大幅下滑，但推广花费者年轻化战略的小南国，让小南国顾客根本盘中，除商务请客外还多了自个花费，国内同业则在本年第一季呈现大幅亏本，难以脱节出人意料的窘境。
尽管，国内对俏江南餐饮连锁公司董事长张兰更了解，但王慧敏的运营功力却比张兰更胜一筹，不只先于俏江南拿到香港上市的时机，还招募到一支国际500强的办理团队。这为小南国近来几年疾速扩大打下根底。
这座正在加快的中餐**，在一众跨国公司团队标准化体系下，新增门店数呈高速添加。2009年新增门店6家、2010年新增9家、2011年添加22家、2012年新增达15家，2013年估计新开22家门店。在餐饮业隆冬中，小南国不只还在逆势扩大，在门店疾速上升一起运营毛利率也接连四年上扬，从2009年62.22%上升至2012年68.14%，毛利率上升近6个百分点。申银万国5月份的剖析陈述指出，A股商场上市餐饮公司均匀毛利率仅为62.28%。
值得一提的是，小南国净利润率高达8.9%，2013年6月发布的《2012年中国餐饮百强》榜显现中国餐饮业均匀净利润率为7.73%，小南国高出了1.2个百分点。
“我不是那个*聪明的人，我的才能有限制，所以我要找团队。”王慧敏说，“许多上海的公司家来征询成功经验，我劝他找人才来做，不能一切作业都自个做。我找团队是找了很多年的，在不相同规划时找不相同等级的团队，不能一开端即是*佳的人才，那不匹配。”王慧敏的好朋友上海餐饮协会会长、原上海新亚集团董事长沈思明以为，之所以有人愿意为她作业，除了敢给股权、敢放权的“二敢”之外，他还对《举世公司家》回想了王曾叙述过的一句很勉励的话，王慧敏说，一自个成功关键在于“人上人时要把他人当‘人’，人下人时要把自个当‘人’”。言下之意，不言自明。
标准化路途
“去宗族化”是王于五六家门店时便定下的战略，这是艰苦的进程，家中一切人都不了解，她母亲评估时只说一句其时上海*盛行的话：“你是*共产党员的共产党员，六亲不认!”
“去厨师化”，彼时刚开店的王对后厨杂乱程度一无所知，王慧敏与大师傅将每道菜品流程拆分，每名厨师只做有限工序：“焯水的专焯水，炒蔬菜的专炒蔬菜。”在其时这种操作办法，王以为优点有二：其一让杂乱的菜简略化，即便她这个外行也能看理解;其二，则尽能够削减厨师能够带来的不安稳要素。“26年了，我从来没有由于哪个厨师离任而感到不安。”王说，也由于严厉切分之后，只会烧清炒虾仁或只会烧青菜的大厨是很难另谋高就的。
“标准化”变成小南国中心厨房的雏形，2000年小南国在虹梅路店的后厨敞开首个中心厨房，这是中国正餐*早的中心厨房。康捷加盟后，2008年小南国IT有些与总厨办、收购有些处置了菜品及质料标准化疑问，在流程办理中加入了物料清单体系BOM。这一清单体系将供给链与财政体系、前台收银打通，使得从收购到菜品上桌的财政流程都透明化。
在菜品上桌结账时，后台就能晓得悉数损耗、毛利率等数据。
2009年，小南国又与用友软件协作，进一步将ERP体系掩盖整个公司。一起和谐集团内部组织和谐、门店办理、工厂出产和上下游产业链的协同，建立集团、门店、工厂、人力资源等一体化运营办理的信息化渠道。举例而言，坐落上海闵行的小南国中心厨房里，每天有约1万件、近4吨预制品送出，供给上海及周边40多家门店。
在中心厨房，每天都有600盒野生河虾仁通过这样的处置送往门店。每份300克的清炒野生河虾仁报价达218元，仍求过于供。为了**口味小南国采纳两方面办法：一是只做预制品。中心厨房简直不出产任何熟制品，*终烹调进程全都在餐厅后厨，相当于将餐厅本来担任切配、预调味有些功用会集在一起。性状不易改动的食材比方汤底，则用大锅熬好之后马上灌装在小包装里，并降温后冷冻送至门店。
二是，中心厨房的每一份预制品份量、形状、*细都相同，装备调料包也**相同，厨师只需求**炒制的办法和*候契合SOP，就能**每份菜的口感安稳。“西餐大多是冷冻品，决议胜败的是冷冻设备;而中餐多是冷藏品，决议胜败的是坚持新鲜。”上海小南国中心工厂厂长姚恬通知《举世公司家》说。其曾在日本作业，前一份作业是季诺连锁西餐厅的研制担任人。
高端中餐正餐菜品繁复，光小南国就有266道菜品，触及22种烹调办法以及1000种食材、调料，要将这些烹饪元素整合在一个体系里，**76家门店口味共同，这意味着小南国有必要为每道菜品定制个性化的烹调流程且每个流程有必要做到标准。
一般而言，从供货商处运来的食材，以虾仁为例要通过查验、清洁、切配、上浆、预调味、醒发、分装、冷藏、运送等流程，送到门店供厨师运用。中餐的烹调办法杂乱，包括炒、炖、汆、扒、灼、煨等22种烹饪办法，而西式快餐往往只触及炸、烤，食材预制简略，要让每一个厨师炒出同一口味的菜，不能搀杂自个心情、喜爱，*简略的办法是SOP。
说来简略，但要让顾客记住小南国的口味，变成从中心厨房到厨师们每日的举动标准。这样的标准化在于严厉切分各工种功用，中心厨房担任加工预制品，后厨厨师则依据人手一册的“SOP宝典”完结烹调。对于近来人力本钱的大幅飙升，王慧敏也相应革新工种分工，“曩昔着重一自个干一个工种，跟着薪酬上涨，如今将改为一自个做三个工种以习惯本钱布局的改动。”
小南国中心厨房的本钱核算是虚拟独立，向总仓提货需求核算本钱，向门店发货也核算收入，毛利率控制在8%左右，而净利润率的方针则是接近于0，既不赚也不亏。小南国标准化进程随同许多经验，这些经验使其如今总结出一整套流程，遇到无法标准化状况时，不吝承当丢失，停售菜品。
姚恬表明，小南国的中心厨房有权布告总部停售。在2012年呈现过三次停售。一次是质料数量无法**停报价格超越200元一份的河虾仁;一次是明虾质量欠安，暂停与供货商的协作;还有一次是替换供货商致使鸡腿肉的肉块*细改动，为训练工人而暂停出售。
“这样标准化方式还没有走到**，肯德基、麦当劳连厨师都没有。”康捷这么说。
