万科郁亮：“王”背后的男人

由“宝万之争”引发的万科控制权之争历时半年多，进入第二季变成原第一大股东华润集团与万科的“对撕”。万科管理层的抗争从讨伐宝能到引入深圳地铁集团，与华润“翻脸”。

去年上半年还在微博晒着国外游学、登山，过着“半退休”生活的王石重回大众视野，每一举动都能引起媒体的关注与解读。相比之下，早已扛下万科大旗的总裁郁亮则低调得多，更多时候是隐藏在王石的身后，做一名蛰伏者。如果说阳光照射下来，人们看见的都是王石，那么，郁亮就是活在阴影中的那个人。

王石曾经说过，他与郁亮的性格鲜明反差：自己火爆、生硬，郁亮则细腻、踏实。郁亮“重剑无锋”的稳健性格，使得万科的调整有条有理，纹丝不乱。对于和王石的区别，郁亮此前则表示，“王石是英雄，而自己只是普通人。”事实上，从6年前，万科就进入“郁亮时代”，他带领万科实现了20亿元到2000 亿元的跨越，业绩斐然。

在此次“宝万之争”万科管理的诸多举措上，郁亮的位置如同6月12日，万科与深圳地铁达成战略合作时现场的表现，王石抛头露面，而他选择站在王石的身后。

龙湖董事长吴亚军评价：“郁亮内心很强悍。”虽然外表看起来温文尔雅，内心却坚硬如铁，情商极高。从此次事件也能看出，郁亮善于藏锋。甚至有分析人士认为，和王石一直以来强硬的姿态引发公众的“粉转黑”不同，真正决定结局的，或许是负责万科整体工作的郁亮。

风口浪尖之上

王石与郁亮的不同风格在“宝万之争”之中展现得淋漓尽致。有火爆脾气的王石在前，郁亮的表态与报道并不算多，但凡对外他均“力挺”王石。他表示：“(万科的)重大时刻总有跟王石总在一起的照片。比如，B转H的喜悦，共同的磨难，2008年的捐款门等，我们都过来了。我们没有任何理由在重大问题上不保持完全一致。”

王石直言“不欢迎宝能”、指出后者“信用不够”，郁亮向宝能的喊话则相对缓和，在去年年底的媒体答谢会上，郁亮以物业与业主的关系为喻，表示股东不能影响其他股东利益，就像业主“不能随便改燃气管道，不能乱搭建”，“影响别的业主利益”。

无论是大股东，还是事业合伙人，郁亮对能与万科“共担”责任者表示赞誉，他愿意看到的是“股东与管理团队共同创造价值的状态”，同时“不能让任何人去侵害”万科最有价值的品牌和信用。

在宝能不断举牌为第一大股东之后，郁亮第一时间拜访原第一大股东华润集团，但华润对万科管理层的请求未作回应。在王石找到深圳地铁集团合作，华润即将成为“弃子”，华润开始强烈反对万科的重组，据了解，在发布重组预案的董事会前两周，郁亮又一次拜访了华润，但最终双方不欢而散。

此次和深圳地铁集团的合作，在一次延迟之后，最终以论坛的形式呈现出来颇耐人寻味。万科方面向《投资者报》记者表示，万科管理层选择与深圳地铁集团合作，将极大拓展未来获取土地储备的渠道，加快向“城市配套服务商”转型，推动产品和业务升级，实现长期盈利能力的提升，让全体股东都能分享地铁经济红利。

而双方合作的背后，是万科重组引入深圳地铁集团为大股东对抗宝能。

此前，万科持股方比例为：宝能占股24.29%、华润占股15.29%、安邦占股6.18%、万科管理层占股4.14%、刘元生持有 1.21%。深圳地铁的引入必然稀释原有股东的股权比例，新股权结构变成：深圳地铁占股20.65%，宝能占股19.27%，华润占股12.10%。

结果第一个跳脚的反倒成了华润。对于此次万科的危机，很多人将原因归为万科股权过于分散，当年王石主动放弃了股权，创始人没有了控制权，公司容易易主。郁亮则认为，“股权高度分散的公众公司是治理体制的优势，具有天然的革命性。”

此前，他以汇丰为万科在公司治理结构方面的单项对标公司。“1865年成立的汇丰，经历了鸦片战争，两次世界大战，其中好几任CEO受到战争影响沦为难民，还有的CEO死于狱中，即便如此，汇丰始终没有倒下，一步步从弹丸之地香港扩张到全球，成为世界级企业，这正是万科需要学习汇丰的地方。”

个人烙印不鲜明

1990年，郁亮加入万科，从一名普通员工做起，几乎做遍所有部门。1993年，郁亮被提拔为万科财务顾问公司总经理，第二年任万科公司董事，经历了万科第一次股权之争，王石击退君安的收购。据悉，财务出身的郁亮在投资决策、企业管理方面颇有见识。1996年又晋升为万科副总经理。1999年，郁亮出任万科常务副总经理兼财务负责人，2001年2月升任万科总经理。

从2001年王石逐渐淡出万科管理，郁亮被提拔为万科总经理，接手万科的日常工作，外界对他的评价是踏实、低调，更多时候地位是“王”背后的男人。而郁亮曾自我评价：“我有摩羯座的认真，也有射手座的热情。我也很热衷于冒险，在本命年48岁去登珠峰，这不是一般人能干的事。”

王石选择了与自己性格截然相反的郁亮作为自己的接班人，看中的就是他的“稳”。在郁亮的带领之下，万科回到企业经营的两个原点：客户与市场、股东与员工。万科调整了产品结构，“做有人住的房子”成为基本策略。从数据来看，2015年万科实现营业收入为人民币1955.5亿元，同比增长 33.6%;实现净利润181.2亿元，同比增长15.1%，依旧领跑国内房地产行业。

对于继承者，既能够带领企业奔跑，又能摆脱原来领导者的烙印才算完成真正的接替。不过从当前来看，“万科教父”王石的影响力依旧远远大于郁亮。

此前郁亮曾宣布万科新战略，公司未来将加大商业地产的投入，并将陆续推出养老物业、酒店及商业配套等多种物业类型。随后，王石则强硬的指出： “如果有一天，万科不走住宅专业化道路了，我即使躺在棺材里，也会举起手来反对。即使哪一天中国不需要建商品住宅了，我希望，城市里最后一套住宅是万科造的。”

郁亮随即解释：“万科做商业地产，是为了进一步做好住宅而做商业，并不是为商业而商。”万科的转型之路搁置，郁亮与王石的关系也变的“微妙”。

几年前，郁亮介绍，王石负责万科不确定的事情，他负责确定的事情，分工靠默契。自王石前往美国、英国游学之后，他同时肩负起了确定的和不确定的事情。万科内部人士评价郁亮为“懂得平衡，深谙万科精神，善于管理。”万科在其带领之下，取得跨越性发展。

在王石明确回来主持大局之后，郁亮立即退后一步，将决策权让出。据悉，虽然王石对外言论远多于郁亮，但是他很多事情会问郁亮的意见。比如，此前深圳“海沙楼”事件中，王石询问郁亮要不要代表行业赶紧表态，郁亮则认为，事情已经由深圳市政府出面推动，且大股东华润牵涉较深，万科积极表态不妥。王石接受了他的建议。

万科的一位员工也曾表示：“王石脾气很大，骂过很多人，但是从来没有骂郁亮，他对郁亮非常给面子。”

充满变数的未来

当前的万科在业内已经没有可对标的企业，以后的努力都是在超越自己。早在2015年年初，郁亮提出：“未来10年万科要做到万亿大市值。其中住宅只占50%，另外50%都来自新业务。”万科将通过物业、物流、教育、万科驿、海外业务五大支柱实现单一业态向多业态转型。

是住宅还是商业?万科的转型方向在引入深圳地铁之后也已明晰。万科方面表示，“轨道+物业”的发展模式，有可能成为未来企业以合理价格获得土地的最重要的渠道之一，未来深圳地铁和万科的合作有望在全国复制推广。

这一点和万科新的10年战略“要实现从住宅开发商向城市配套服务商的转型”不谋而合。

万科方面介绍，在房地产的白银时代，住宅开发依然是巨大而且可持续的产业，未来10年住宅仍是万科最具优势的业务。

另一方面，在传统的住宅业务以外，万科计划加大在度假物业、服务式公寓、新型商用中心、社区商业等消费体验地产;创业产业园、物流地产等产业地产;以及物业服务、装修与智能家居、建筑产业化等地产延伸业务方面的探索力度。希望在10年后，新业务能取得和住宅并驾齐驱的地位。

然而，当前的股权之争让万科的未来充满变数。有分析人士指出，不论是宝能还是深圳地铁集团成为万科的第一大股东，未来都很难像此前的华润一样给予管理层充分的自由

6月23日深夜，始终未表态的前海人寿发布公告称，反对万科的重组预案，随后华润进行了回应表示：“关注内部人控制公司治理问题”，剑指万科管理层。

对此，有分析人士指出，华润和宝能的意图很明显，万科管理层站到了股东的对立面，不适合代表股东的利益。宝能华润联手，反对重组的持股比例达到39.58%，未来不排除股东提出召开股东大会改组万科董事会，届时事件进展将更加扑朔迷离。

去年年末，郁亮在“宝万之争”的白热化阶段迎来50岁生日，他在微信朋友圈感慨道：“人的潜能是无限的，只要心存梦想，坚守信念，勇于接受挑战，青春随时再出发。个人如此，企业亦如此。”

从25岁加入万科，已过知天命之年的郁亮迎来职业生涯的最大一次危机，此前，他曾经表示，希望“宝万之争”中没有输家，王石的强悍并没有让事情得到解决，接下来如何应对或将考验郁亮的智慧。