河南分站
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唐万里，1983年生，湖南人。2006年至2012年供职于阿里巴巴，2014年创办北京加双筷子科技有限公司，其APP“回家吃饭”目前用户量过**，成为国内*大的家庭厨房共享平台。
“唐万里不是一个爱吃的人。”唐万里有点腼腆地对《环球人物》记者说。但他却打造了颇具知名度的美食共享平台“回家吃饭”。这款手机APP自从2014年10月上线以来，改变了不少人对于“点餐”的理解。
这是一个汇集了数千家私人厨房的O2O平台，会向用户**附近的家庭厨房，用户可以选择自己喜欢的订餐。在一线城市里，千篇一律的工作餐让很多人感到厌倦，唐万里则致力于挖掘小区里的民间美食达人，以外卖配送、上门自取等方式，为忙碌的上班族提供特色家常菜。
“我*大的特点是能坚持”
唐万里2006年进入阿里巴巴从事销售工作，*初曾连续3次考核不及格，业绩在全部门垫底，“每天低着头，灰溜溜地**个来，*后一个走”。但他对这份工作却很执着，因为“有说不清理由的热情”。
“我*大的特点是能坚持，就像播种一样，很多人撒了一把种子下去，短时间里没看到收获就离开了，但内心足够顽强的人，*后都会得到想要的，他们需要的只是时间。”唐万里对记者说。很快，他的潜力**出来，5年内晋升了3次，成为公司*年轻的区域经理之一。28岁时，他手下有100多人，每年完成1亿多销售额。“唐万里的管理、执行、聚集人才的能力都是在这个阶段形成的。”
2012年，唐万里回到湖南接手家族生意。两年后，他看到阿里前同事、好友程维创办的滴滴打车高速成长，也决定进入移动互联网领域创业。在北上广深考察了一圈后，他感觉北京的人才集中程度更高，资源和氛围更好，当然竞争对手也*多。“唐万里想，如果能在竞争*激烈的地方生存下来，那么在其他地方也肯定可以。”
2014年4月，唐万里来到北京，在滴滴总部的一张工位上坐了3个月，每天就是打电话、拉人。他*初想做一个运动方面的APP，让用户通过手机直接预约场馆。但当他跑遍北京大大小小的运动场馆后，却放弃了这个项目。“全北京只有300多个场馆，这个领域想象空间不大。”
那时住宿和出行的共享平台发展得正火，国外有Airbnb，国内有滴滴，唐万里沿着“衣食住行”的思路，很自然就想到了吃。他希望这个平台能有更多的人情味。“如果你上班到中午，有个邻居做好饭叫你去吃，你愿不愿意?他们觉得答案是肯定的。这个市场比较大，又能提高社会效率。”
用“爬楼梯”凝聚人心
2012年，唐万里离开阿里，回到家乡接手了家族生意。但看到曾经的同事程维所创立的滴滴打车一路攻城拔寨，发展势头越来越猛，唐万里也动了进入移动互联网领域创业的念头。
唐万里在北上广走了一圈，很快就做出了到北京创业的决定。2014年4月，唐万里在滴滴办公室的一张工位上坐了三个月，每天的任务是打电话，拉人入伙，和唐万里一起创业。*开始，唐万里希望做一个运动场馆预约的app，让用户可以通过手机预约场馆。三个月后，团队成形，唐万里在跑遍了北京运动场馆后，却决定放弃这个项目，因为全北京只有三百多个场馆，这将是门极易碰触成长天花板、想象空间不大的生意。
但这个项目仍然是有价值的。它帮助唐万里建立了对创业的基本认识。在此之前，唐万里是个连”Android”怎么拼都要查百度的人，之后唐万里对怎么做产品、组团队有了更多的了解。
*终唐万里决定进入“厨房共享”领域创业。想到这个领域，并不是很难。有了住的共享(airbnb)，行的共享(滴滴、Uber)，联想到吃的共享很自然。他们决定做一个app，可以连接闲置的家庭厨房和渴望吃到家乡菜的北漂人群。在线下对厨房进行审核、培训和饭菜试吃，并要求用户提供健康证明后，一个开放厨房即可在平台上被开设成立，为三公里范围内食客服务，他们不用付出固定资产和人力成本，有着更大的成本优势。一端是产能闲置的家庭厨房可以被利用，另一端是厌倦了外卖的用户们可以不用进入餐厅而以外卖或上门的形式，吃到附近美食达人们在家中提供的饭菜。这是座巨大的待开采的金山，谁能把它拿下来，将获得一个巨大的商机。
唐万里给新产品取名“回家吃饭”，因为唐万里惟愿有一天，普通人都可以走到邻居家吃饭，就像回到自己家一般舒适自然。曾经有下属提出建议：“老大，这个名字不好，向用户解释不清楚。”他们曾经讨论过是否使用“私家厨房”这个名字，但唐万里认为私家厨房是一种生意模型，而回家吃饭是一种生活方式，因此唐万里仍然坚持使用这个名字。
一开始他们就知道这件事很难，在这个领域创业公司并不多，但推广之难仍然超过了唐万里的想象。O2O平台的关键能力之一在于线下地推能力，在他们的产品里*关键的是寻找私厨，即供给端的能力。这是从0到1的一步，也是*艰难的一步。一开始他们选定了北京某地标作为突破口，因为这里人口密集，年轻人数量庞大。在发传单时，他们总被当做骗子，在市场上没有人做相似的事情时，让人相信你很不容易。这一点和滴滴早期需要争取出租车公司的信任是一模一样的。
决定转型时，公司账上只剩下1500元，更难的是找到愿意加盟的私人厨房。那是唐万里*艰难的时期，他称之为“破冰”。
“他们先选择了北京某地标区作为突破口，这里人口密集，年轻人多。但在发传单时他们总被当成骗子。市场上没有人做过类似的事，让别人相信你很难。”
经过不懈努力，2014年10月，“回家吃饭”终于有了**个订单。“昌平一位服装设计师刚生完小孩，想开个家庭厨房，就在他们平台注册了，紧接着，**个食客就下了单。”整个团队高兴得不得了，所有人都跑去和用户合影。但接下去，20个人在海淀驻扎了3个月，只找来3家厨房上线。
“这对团队造成了很大影响。这还是一个可行的模式吗?没有人告诉你如何走出困境。”唐万里说。为了鼓舞士气，他每天早晨7点带着团队爬 20层楼梯上班。“这是无奈之举，因为面临太多困难，所有人包括唐万里几乎失去精神支柱，只能以这样的方式凝聚人心。”有些核心成员在这个阶段选择了离开。
2015年元旦，骨干们开了3天会，确立了3个不做：不做聚会、不做上门厨师、不做烘焙等小食品，继续坚持家厨模式。唐万里认为只有这样才能聚焦用户。
整整10个月的破冰，让“回家吃饭”在北京站稳了脚跟。2015年8月，唐万里带领团队进入上海，只用了半个月就完成了北京市场半年才完成的任务，随后又进入深圳、广州、杭州。目前，“回家吃饭”的用户已经突破**，并完成了数亿元融资。
从量变到质变是一个漫长的过程，但积累到一定程度时会出现井喷式的**。经过不断总结，团队开始在白领密集的写字楼进行攻坚。慢慢地，越来越多的私家厨房入驻平台，其中有全职主妇、前五星级酒店厨师、退休的大爷大妈……依靠口碑传播，用户像滚雪球一样增长。
度过了暗无天日的起步阶段之后，现阶段，他们的关键任务是稳步推进、建立更优质的用户口碑。
创业的每一天都很紧张
《环球人物》：*初为什么选择发传单、挨家挨户上门宣传这样“原始”的方式?
唐万里：新事物诞生时总有个黑暗期，人们的接受意愿比较弱。但我觉得中国是个人情社会，面对面交流可能是很笨的手段，但也是*有效的手段。所以我建议团队成员要面对面接触潜在用户，传递他们的想法。他们前期的破冰完全依托于强有力的线下团队，后面的接受程度就越来越高了。
《环球人物》：O2O公司很容易陷入“只烧钱不赚钱”的黑洞，你怎么看这个问题?
唐万里：我觉得关键是看这钱花得是不是有价值。一些立足于分享经济的互联网产品确实能改善大家的生活，提高社会效率、降低运行成本、提升人们的幸福感，为这种产品花钱是有价值的，否则就不值得。当然，这个公司*后不一定能成功，包括“回家吃饭”在内，因为成功与企业管理有关，但不能因此否定家厨共享的社会价值。
《环球人物》：如果投资热潮退去，不再有高额补贴，你们靠什么维持用户黏性?
唐万里：无论传统餐饮还是互联网餐饮，我觉得都是看三点：好吃的，安全的，便捷高效的。不管什么模式，做不到这三点用户都不会买单，更不要讲黏性。但只要这三点做到了，有没有钱都能往前发展。现在有观点认为创业寒冬即将到来，但我觉得只要对用户有价值，并没有什么可恐惧的。就算寒冬没有来，创业公司哪天舒服过?创业是件九死一生的事，每天都面临着死亡威胁。
《环球人物》：你对现在的状态满意吗?
唐万里：从开始创业那天起，我每天都很紧张，如履薄冰，而且好像越来越紧张了。团队越来越大、资本越来越多，同时你承担的责任、所做决策的影响也越来越大。他们还是一家很小的创业公司，我每天都跟团队讲，他们永远都没有满足的那一刻。当你感到满足时，可能就是走下坡路的开始。必须一直处于那种敢打硬仗、打死仗、蒙眼狂奔的状态中才行。
《环球人物》：创业是条不归路吗?
唐万里：创业是一个马拉松，但每天都要用百米冲刺的速度跑。累趴了，咬咬牙还要站起来，再摔倒、再起来，反反复复，直到爬到终点。很多人中途放弃了，*后剩下的就是胜利者。这个难度真的挺大的。不过还好，我乐在其中(笑)。虽然很辛苦，但有热情。有时这种热情是盲目的、无理由的，但确实每一天都有别人无法体会的乐趣。
