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从小就被灌输的一个基本的东方哲学理念，就是追求各利益方的平衡——无论利益大小，个人或公司。
在这个由美国金融风暴引发的**经济衰退的时节里，百事公司CEO卢英德给中国带来了一份大礼：未来四年内，百事公司将在中国市场投资10亿美元——这是百事进入中国以来，*大的一笔单项投资。
美国的经济疲软对实体经济的影响已经显现。10月14日，在今年第三季度财报中，百事宣布净利润下滑9.5%。同**，公司宣布裁员3300人。
**市场对百事显得越发重要。早在上任之初，卢英德就已经重组百事可乐，加强**市场的拓展。现在她要做的正是加快这一步伐。
经济形势好的时候，一位CEO可能无论做什么，公司都会**;经济形势差的时候，公司的表现就更加体现出**者的价值。
记得卢英德**次以百事CEO身份访华时曾经说过：“我在从小长大的印度学到的一个理念，即追求各利益方的平衡——无论利益大小，个人或公司，这是一个基本的哲学理念。”
这样的平衡之道，不仅有利于卢英德在内部推行改革，也将有利于她在外部拓展市场——作为一名来自发展中国家的女性，她将更加懂得如何赢得新兴市场。
在风雨飘摇的市场，这也许正是一名**者*需要的特质。
平衡关系
作为一名印度裔女性、一位妻子、一位母亲、提倡“肠道健康”的素食主义者、售卖薯片和可乐的500强公司的CEO，卢英德有太多的角色和立场需要去平衡。
时间回溯到2006年。当一名公司CEO的候选人战胜另一名实力强劲的候选人，掌管整个公司，这时候他(她)会做什么?
卢英德的选择一定不在惯常的答案之中：在得知自己成为下一任CEO的**时间，她跳上飞机，找到正在休假的白怀民(时任百事副总裁)。对方则在机场等候自己，手上拿着祝贺卡片。
他们俩是多年的同事，都喜欢音乐，先后做过百事的*席财务官……即使有那么多的共同之处，要想让自己的“竞争对手”甘愿做自己的手下，绝非一件容易的事情。
卢英德主动要求董事会给白怀民一份和自己几乎持平的薪水，甚至对他说，“只要能留住你，无论要我做什么，我都会做。”
*终，白怀民选择留下。这个结果，对于刚刚掌舵的卢英德来说是至关重要的：白怀民是难得的经营人才，更重要的他会是自己一个坚定的支持者。
卢英德的**——那些曾经坐上同样板凳的人，不仅是她的挚友，还组成了她的智囊团。百事可乐的三位前任CEO——包括80多岁高龄的肯德尔、殷瑞杰和雷孟夫(分别是第二任、第三任、第四任)，都会在她需要时给予及时的帮助。
这些世界级的高管都是高智商的人，有鲜明的个性，一般还都有些自负，卢英德是如何让他们心甘情愿地为自己出谋划策的呢?
勇于肯定别人，是卢英德的一项特质。
“每一位CEO都希望为公司留下一笔很好的遗产，我的是‘目的性绩效’。”11月3日，在初冬的北京，百事可乐CEO卢英德这样告诉《英才》记者。
所谓“目的性绩效”，是卢英德2006年10月被任命为CEO以后，提出的一项可持续发展战略，它包括人类的可持续发展、环境的可持续发展和人才的可持续发展。
“我只不过是把‘目的性绩效’这个词写下来，并清楚地说了出来。”卢英德补充说，目前百事公司已经实行的很多东西，她只不过是把百事以前的很多做法上升为公司的核心理念，融入公司的文化。
当面对“当年是如何做出收购纯果乐这个决定”的提问，她会告诉你，这个决定是管理层共同作出的，并不是个人的成绩。
这正是她一贯的风格——从不将功劳归在自己一个人的头上。
父亲教会她的“以善待人”，让她成为一块海绵，无时无刻不从周围吸取各种信息和建议。“无论别人说什么、做什么，就当做他是出于好意。你会惊奇地发现，这样做能够完全改变你与人打交道或处理问题的方式。”
正是因为这样的思维角度，使得卢英德在遇到公司内部的反对意见时，不是一味地抵触，而是*先努力找出背后的原因——也许他们的感情受到了伤害?或者他们误解了自己的意思?
为了发现自己需要的答案，她会不耻下问。对于一家世界500强的CEO，做到这一点也许是一个说来容易，做起来难的事情。
在这方面，就显示出女性的某些优势。擅长并购的卢英德不仅是果敢的，也是随和、易亲近的。她时常会嘴里哼着歌，与别人分享做妈妈的经验，同事生日无论是40岁还是50岁，她都会说“35岁生日快乐”。
作为一名印度裔女性、一位妻子、一位母亲、提倡“肠道健康”的素食主义者、售卖薯片和可乐的500强公司的CEO，卢英德有太多的角色和立场需要去平衡。
虽然她说，要想把所有的角色都做到*好几乎不太可能，但到目前为止，她干得还不错。[next]
平衡市场
意识到海外市场的独特性，卢英德甚至挖来了日本*大的制药公司武田制药的马哈穆德•汗，担任百事可乐的**任*席科学家。
2005年，卢英德在哥伦比亚大学商学院毕业生典礼上发表过一个演讲，当时她是百事可乐的总裁。
在现场，她让台下的学生们伸出自己的手，“每一个手指都不一样，我们甚至都不用分别指挥，它们就能很好地配合着完成任务”，这五个手指可以看作世界上主要的五个大洲：欧洲，亚洲，非洲，北美洲，南美洲。
卢英德希望大家记住，应该伸出整只手，而不是只竖起某一根手指，因为只有让所有的手指一起伸直或者弯曲，动作才会协调。
**市场的开发曾经是百事可乐的一块短板。经济形势不错而美国本土市场增长依然缓慢的状况，让卢英德意识到必须作出调整。
2007年，百事公司宣布对其组织结构进行战略调整，将此前由百事北美公司和百事**集团组成的两个部门划分为三个主要运营部门，即百事美洲食品公司、百事美洲饮料公司和百事**集团。卢英德扩大了公司的权力结构，她的高层管理团队增加了一倍，达到29人。
但**市场的推进不是简单的配备资源就能完成的。在殷瑞杰时代，百事可乐和可口可乐在海外市场上的营业额分别是29%和71%，百事可乐为了迎头赶上，开始加强海外业务，结果以失败告终，可口可乐并借此拉大了两者间的差距。
卢英德显然意识到海外市场的独特性，“所有国家都有不同的饮食结构，他们有不同的材料”。近些年，很多来自亚洲的创新理念正在**铺开，卢英德甚至挖来了日本*大的制药公司武田制药的马哈穆德•汗，担任百事可乐的**任*席科学家。
“目的性绩效”——这个卢英德希望留给后人的财产，它在拓展以中国为代表的新兴市场方面也将起到重要的作用。
“如果只想实现两位数的增长，而不关心其他任何事情，那将是我的错误。”卢英德曾经这样说道。她的理想是：不仅让百事可乐取得商业上的成功，还能让它在价值道德层面成功。
2007年，百事公司销售额超过390亿美元，其中**业务增长了22%，占总收入的40%，是美国国内销售增长的三倍，当年被卢英德诚恳挽留的白怀民，正是现在负责百事海外业务的百事**集团的CEO。
现在，百事需要在这个经济的寒冬里，再次证明自己在海外市场的发展潜力。
