莫天全：搜房的成功密码

作为****代互联网创业者，莫天全无论是身家还是名气，都远远落后于与他同时代的丁磊、张朝阳等人。当这些**新贵们功成名就举杯相庆的时候，莫天全却带领着他的搜房默默前行。

创业8年，低调前行的莫天全和搜房，显然与**无关，这并不是一个**新贵快速崛起的创业**。但是，当我们检视搜房的业绩时，却发现它远没有看上去那样平凡和普通：创业四年之后，搜房居然连续四年保持了100%的业绩增长速度!搜房的韧劲让我们明白，这是一个关于坚持的故事。

莫天全总是戴着一副黑框眼镜，脸上经常挂着笑容，很难让人察觉到内心有不安分的因素。其实，莫天全的身体里流着两种不同的血液：一种是学术研究的精深和沉稳，一种是商业经营的灵活和精明。也许正是这种扎实而又高度灵活的禀赋，成就了他和搜房网。

在校期间，因参与***发展研究中心的产业政策研究课题，莫天全*终荣获了中国经济学*高奖“孙冶方经济科学奖”。1990年，莫天全选择了出国，前往印第安纳大学攻读经济与管理博士学位。

即使在美国读博，莫天全也没有真正安分下来。他利用一次回国的机会，在桂林办了一个葡萄酒厂，请了两个人管理。但是不到3个月，这个厂就倒闭了。这是莫天全创业当中**次失败。失败的原因很简单，他自己根本没有时间经营。而在市场经济才刚刚起步的中国，当时还没有真正意义上值得托付企业的职业经理人。

1995年，莫天全出任道琼斯Teleres亚洲及中国的董事总经理。他推动的**个项目就是跟国内规模*大的房地产公司——中国房地产集团公司合作，将中国房地产指数系统进行深度开发。 但是，合资公司做了一年多，中房指数做得很好，影响也很大，但就是不**。1996年，考虑再三的莫天全离开了为之工作三年的道琼斯公司，正式接手中房指数，担任中国房地产指数系统的秘书长。

正是这样一次选择，让莫天全从此与互联网和房地产结缘。而他接手经营的中房指数更是在他日后创建的搜房网中扮演了重要角色。 不久，莫天全在美国硅谷主持完成了“城市典型住宅指数系统”的理论研究与运行设计，这是****个反映房地产微观市场的科学工具。

1997年初，莫天全创办“中国物业网”。这是中国房地产界**个“门户网”，也是搜房网的前身。“中国物业网”业务上跟中房指数非常有关，因为莫天全要把传统的房地产指数和信息全部转移到网上。但在所有权上却跟中房指数无关，这是一个完全属于莫天全的王国。

莫天全希望找到一个中国没有却又能充分反映房地产和因特网产业的网名，*好是既响亮，又好记，今后可以将之作为品牌来充分发展。

1998年10月，莫天全在美国硅谷提出了搜房网的概念和计划。在搜房网的名字还没有打响的时候，人们常常会把它同搜狐联系起来，误以为他们之间有什么关系。当时，莫天全和搜狐的创始人张朝阳在同一个楼办公，连莫天全自己都开玩笑说搜房网初期沾了搜狐的光。

莫天全心里一直有个愿望，那就是要在中国做一个与道琼斯、路透社、布隆伯格齐名的信息提供商。但在当时的中国房地产市场环境下，只靠卖数据库、信息和报告，很难让一个企业生存下去。对莫天全而言，创业至少需要两件事：一是人，二是*。

为了融资，莫天全找到了他的校友——李山。这次莫天全来香港，李山很快被莫天全的创业计划说服，并且愿意加入这个项目。1999年6月，重新改名注册的搜房控股正式成立，莫天全和李山同为创始人。

为了吸引机构的关注，莫天全有了一个全新的计划。他决定干脆去收购香港、台湾、上海、深圳这四大城市*好的房地产网站。莫天全首先并购了香港*早的一家房地产网，接着是深圳房地产交易网以及上海的一家房地产网，还有台湾家天下网络。

2000年，北京、上海、深圳、重庆、香港、天津等分公司相继成立，搜房在中国房地产资讯领域的领先地位基本确立。

股权收购时，香港这家是100%买断股权，上海是占67%股份，深圳是51%。莫天全要求他们给2～3个月的宽限期：“也就是说你的网站已经属于搜房了。但是*我要2～3个月后才能给你，我要是不给你，网站你全拿回去，并给赔偿。”

这四家网站先后同意加入搜房网，他们都觉得只有合作才有更大的发展空间，也都很理解莫天全的思路。更何况实际上他们并没有承担多少风险。

搜房网收购了香港、台湾、深圳、上海四地的房地产专业网站之后，立刻一跃而成为大中华地区*大的房地产网站。创立的第二年，搜房就赶上了2000年互联网泡沫的破裂，无论对于投资人还是创业者来说，那几年都是*痛苦的阶段。

激情和执着，是莫天全*大的特点。在一片萧条中，莫天全的所有信心都来自于中房指数。多年的研究，让莫天全对中国地产业未来的发展相当有信心。他认为，搜房需要的只是坚持，挺过*困难的时期，必定有一个美好的未来。

在互联网企业一片萧条中，莫天全果断地调整了财务政策。 他先是命令财务总监，宁可停发工资也要在账面上保留100万美元的资金。这是搜房的信心资金，也是莫天全度过危机的底气。这点底气，对搜房度过困难时期起到了极大的作用。

在搜房的发展历史中，也走过一些弯路，比如尝试过线下的家居连锁店，但*后还是集中在门户网站上。事实证明，这确实是一条值得坚持的可持续成长之路。

2002年，搜房达到了收支平衡，2003年，开始赢利，并拥有11家分公司。在这之后，搜房做出了一个财务激励方式上的微妙调整。

在2003年之前，搜房考核各分公司一把手的标准是“利润**”，利润越高，奖金越高，这个阶段企业的主旨是要节约成本;但是2003年以后，搜房将考核标准改为了“收入**”。莫天全认为，如果说没有规模的话，再节约，利润也是上不去的。这一激励导向改变所传递的信息非常明显：赢利后的搜房已经进入加速扩张阶段。