李东生:复盘国际化互联网转型

2016-06-22来源 : 互联网

6月20日,满载货物的“中欧班列”*达波兰,见证了陆上“丝绸之路”的风貌。在“统一品牌中欧班列*达波兰/欧洲仪式”上,TCL集团董事长、CEO李东生作为**一家企业代表应邀参加了活动。

十年前,李东生以一篇《鹰的重生》为宣言,带领TCL集团从跨国并购的亏损泥潭中重新振作;如今,TCL集团在连续两年实现千亿营收规模后,正在加快公司的互联网转型和新一轮**化进程。

6月7日,他接受《**财经日报》采访时表示,“如果还是追随,同样的产品,质量相当、价格便宜,这样的战略已经过时了。在新时期,必须做有创新的产品,*好是**新的品类,才能活得舒服。”

在中国经济**化、中国企业**化的新形势下,让TCL实现新一轮的重生,能继续成为一家**的、有影响力的公司,是年届六十的李东生依然奋战在管理一线*大的心愿。

复盘**化

作为中国企业**化的先行者之一,2004年,TCL接连并购了法国汤姆逊的彩电业务和阿尔卡特的手机业务。跨国收购高歌猛进接下来的,是巨额亏损的阵痛。

李东生回忆当年的跨国并购时说,咨询机构已经明确告诉他,并购成功的几率是一半一半,但他还是想试试。“做决定前的两三个月,我晚上都睡不好觉”。李东生当时经常在香港,一次又一次坐**航班亲自去欧洲考察、谈判,一年内就从航空公司的白卡升级到银卡、金卡及至白金卡。

复盘十多年前的大胆并购,李东生早已从容淡定,但那真是TCL经历的一场生死劫。他认为,当时的战略方向没有错,但对当时具体的做法,李东生却反思了许多不足:一是没有忍住诱惑,急于求成。他说,当时一心想着跻入**彩电业前三,否则汤姆逊业务完全可以再压压价;二是资金筹措的方法不当,当时用的是银行借款,如果用融资压力就会小很多,后来一边是亏损,另一边是银行催逼还款,差点让TCL面临灭顶之灾;三是没想到产业转型这么快,2005年欧洲市场已向平板电视切换,汤姆逊的CRT(像显像)技术专利没用了;四是**化人才准备不足。

此外,还遇到水土不服的问题:一是东西方企业文化差异,如欧洲员工周末一般不加班;二是处理劳资问题的差异,欧洲有“潜规则”,如果解雇十人以上要跟工会谈判,这使汤姆逊欧洲彩电业务重组的时间延误了半年,进而导致TCL集团2005、2006年巨额亏损。总之,这个阶段的海外并购,让TCL和李东生对不同国家的法律法则、企业管理方式、潜规则有了更深的理解,也付出了巨大的代价。

李东生坦言,“*艰难的时候,近半年内我们团队多次开会讨论,反思哪些地方做得对、哪些地方做得不对、下一步怎么办。”痛定思痛、找到问题、坚定信心,李东生带领TCL在2008年、2009年终于走出“谷底”。

再**化

当然,代价高昂的并购也有正面效果。TCL手机业务现在的高管团队,相当部分是收购阿尔卡特留下的班底,目前TCL手机业务收入七八成来自海外市场;正是因为收购汤姆逊,有了庞大的彩电销量基础,李东生才敢于投资上游面板产业,打通彩电、手机的上下游产业链,而华星光电也加快了TCL集团年收入破千亿的进程,过去两年还成为TCL集团的利润奶牛。

与十年前相比,如今TCL对**化有了更丰富的经验,已搭建起了**化运营的架构、**化的管理团队。乘国家“一带一路”的政策东风,今年TCL启动了新一轮**化。6月20日*抵波兰的“中欧班列”上,TCL成都工厂的货源就占了其运载货物量的近80%。

TCL运往波兰的电子元件,将被运送至中国在波兰*大的制造工厂——TCL波兰分厂进行组装,再发往全欧洲销售。目前,TCL波兰工厂有五条生产线,每年可以生产450万台电视。李东生表示,TCL已在波兰建设了生产基地和研发中心。

“三军联动”、品牌领先、重点市场扎根是TCL新一轮**化的特点,即彩电、通讯和家电业务联动,一起拓展海外市场;逐渐从代工出口,走向打造自主品牌TCL;在海外新兴市场建立TCL的工业能力和销售能力,完善供应链。

今年5月19日,TCL多媒体与埃及*大的家电企业ELARABY在深圳签署备忘录,双方将在埃及建立合资液晶彩电工厂,立足埃及,辐射整个非洲及中东市场。至今,TCL已在越南、波兰、墨西哥和埃及布局了彩电生产基地。

2015年,TCL集团总收入1046亿元,其中海外收入占47%。李东生今年4月初曾表示,未来海外市场的成长空间更大,希望三年内TCL集团的海外收入占比进一步提升至50%。

互联网转型

“重生”的精神,在TCL内部一直不断延续。当下,TCL又面临转型的新关口。TCL王牌彩电曾经响遍大江南北。步入互联网时代,随着新锐互联网电视品牌兴起,“年长”的TCL对80、90后的吸引力大不如前。

如何化解品牌老化的问题,李东生已敏锐觉察到新的挑战,意识到TCL必须加快互联网转型。“产品+服务”、“智能+互联网”是TCL“双+”战略的核心。

“我们‘双+’转型的目标是,用五年时间,培养1亿个家庭终端用户和1亿个移动终端用户”,李东生说,未来,TCL不仅经营产品,还经营用户。“提供服务的同时,持续提升智能产品的附加价值,让更多年轻的消费者接受我们的产品和服务。”

怎么增强用户黏性?李东生认为,关键是把产品做到极致。在未来三五年的规划中,TCL要加强四项核心能力。一是工业能力。尽管华星光电深圳两条 8.5代线、武汉6代线已投入超过600亿元,TCL今后在资本密集、技术密集的面板等产业还会持续投入。而且,要提高生产自动化、智能化的水平,TCL 规划未来五年内同样规模的工厂人数减少一半。二是产品技术能力。事实上,TCL正在下一代的印刷显示技术上积极投入。“三是品牌和渠道能力”,李东生表示,TCL将采取一些措施,既顾及已有用户,也关注新生代,满足不同阶层的需求。

四是互联网应用服务能力。李东生透露,这是过去一年TCL招聘人数*多、投入*多的领域。“我在外面找一些‘鲶鱼’进来,互联网业务主管有一半是过去两年招进来的,也有一些是新的大学毕业生。希望这项业务焕发新活力,对年轻人产生新的黏性。”

互联网转型,是TCL在**实现“弯道超车”的机会。李东生认为,产业链竞争犹如阵地战,企业转型,*先是老板自己的转型。不只重新参与产品开发设计,作为“老三届”大学毕业生的李东生,现在还自学互联网知识不断提升英语水平。去年在美国显示周的大会上,他用英文发表了半小时的关于印刷显示的主题演讲,为此提前训练了三个月。

李东生坦言,做互联网应用与服务,主要由年轻人负责。这涉及公司战略和大笔投资,在若干个选项中,决定哪些做、哪些不做,“我要承担责任,虽然选择过程不只我一个人决定,但*终花大钱的事还是老板自己拍板,你至少要能听得懂”。

企业家精神

去年年中,TCL多媒体CEO郝义、TCL通讯COO王激扬两位“少帅”同时辞任,缘于彩电业务盈利水平、手机中国区业务突破未达预期,这也表明TCL在进一步强调业绩导向、淡化“诸侯文化”。

曾几何时,TCL内部“诸侯文化”鼎盛,在李东生统领下,各个业务板块都有“大将”把持,后来这种文化却成为发展的绊脚石。

李东生坦承,在10~20年前,TCL的诸侯文化痕迹比较明显。早期TCL属于小型的地方国有企业,1997年改制,变为股份制企业,但为了拓展市场,更多依靠区域主管、业务主管去打拼。因此,早期TCL采取了充分授权的方式。

“鼓励发展、敢于担当、敢于试错这样的精神,在企业发展初期的正面效应大。”李东生说,但当企业发展到一定程度,大约15年前,TCL开始改制,规模更大,变为集团公司,要考虑的东西更多,企业间的竞争也到了一个新水平。“早年的对手更多是山寨企业,本来我们自己就是山寨企业,成长为年销售收入100亿~200亿的公司后,就要更强调流程、制度。”

TCL在2001年完成股份制改造,2004年初实现整体上市,也要求建立起更严谨的规则。事实上,TCL早年改制中持股的高管,许多已经退休。现在TCL的高管中,持有股份的并不多。“但企业家精神必须保持住。每一个主管,你要鼓励他,把企业的事情,当成自己的事情,当然这里有一套管理方法,既有责任承担,也要有激励,包括物质激励、精神激励。”

对于激发企业家精神,李东生的心得是:“让高管,特别是核心团队,有共同的理想和目标。更直白点讲,核心团队不应唯利是图,一定要有超越物质与金钱之外的追求。所以,TCL的高管,包括外籍高管,他们不完全看钱,而是觉得在这里能实现他们事业的抱负。”

“在企业里营造一个开放、公平、合理激励考核的环境,大家的企业家精神、主人翁的感觉就会更好。”李东生说,企业发展战略大家一起讨论,达成共同的远景、目标,会干得比较清楚、开心。

新时期,需要新的团队文化。去年9月,李东生带领团队到西北戈壁徒步100多公里。李东生说,“这轮我们走戈壁,实际上是**化和双+转型‘双轮驱动’战略落地的一种宣誓。通过这种历练的团队精神比其他说教有效得多。”

实业情怀

TCL和李东生,其实是改革开放30多年,中国制造业和实业家崛起的一个缩影。

作为全国高考恢复后的**届考生,1977年李东生幸运地考上了华南理工大学无线电系。大学毕业后,返回家乡惠州市的李东生,在1982年加入初创的TTK家庭电器有限公司(TCL的前身)时,他是公司第43位员工。这家公司生产录音磁带,因此取了与日本TDK谐音的名字。公司后来转产电话机,名字改为TCL(TelephoneCommunicationLimited.)。

李东生*初的理想只是学有所用,当一名优秀的工程师。但1987年参观飞利浦实验室时,他被飞利浦从一个小作坊起步,经过一百年的发展,成为**电子巨头的历史震撼了。在“仰望”飞利浦的时候李东生已暗下决心,也要让中国企业在世界上扬名立万,成为像松下幸之助那样的实业家。

与李东生在华南理工大学同一个班级的另外两位同学:创维公司创始人黄宏生和康佳公司的创业元老、前任总裁陈伟荣,也成为了知名的实业家,他们一度被称为中国彩电业的“三剑客”。

如今,黄宏生经历风波已隐居幕后,在创维之外发展南京金龙的新能源汽车业务。而陈伟荣则另起炉灶,做起手机上游核心部件电容的生产和销售,还在东莞开设了工厂;后来他创办的“宇阳控股”在香港上市,完成了他的公司上市梦后,去年已出售股份并且辞去了宇阳控股公司主席的职务。

至今依然活跃在消费电子行业一线的,是李东生。今年,TCL集团成立35周年,李东生奋战在TCL也已34年,而他似乎仍然不知疲倦,用他的话说“TCL是他的**份,也是**一份工作”。

整天忙忙碌碌、累得“贼死”却仍坚守在一线,一是因为他的实业情怀,深感“逆水行舟、不进则退”;另外也缘于TCL完成了MBO(管理层收购)。2015年,通过多次增持后,李东生已成为TCL集团*大的单一股东,虽然名义上惠州市政府还是TCL的实际控制人。“我现在算是民营企业家了”,李东生今年3月在北京理工大学演讲时坦言。

“TCL的远景是成为**化的智能产品制造及互联网应用服务企业集团。”李东生说,TCL是一个成长中的中国企业,“我们正从中国走向世界,我们还有很多不足,还有很多问题要去面对和解决,但我们有信心、有决心,一定要在中国经济**化、中国企业**化的过程中,继续成为成功的中国企业。”

去年下半年以来,实业企业普遍感到困难。李东生认为,从客观讲,是因为**经济、中国经济的增长没有预期好,需求不足、产能过剩。从发展看,企业会分化,能够转型升级、提升竞争力的企业,将站在更高的水平发展;不能做到的企业,就会被淘汰。那些将被淘汰的企业消亡前会挣扎,比如价格战,这使得好的企业也很艰难。但经过这个阶段后,实业一定会迎来下一轮更好的发展。中国经济L型发展也许会持续两三年,但只要坚持自己的目标去努力,不断提升自己的核心能力,在下一轮经济周期中,就会成为赢者。

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