味千拉面总裁：潘慰

潘慰是味千中国控股有限公司的创始人、主席兼行政总裁、董事长、2007年中国餐饮*富。她父亲是广东人，母亲北方人，老公是台山籍华侨。20世纪80年代随父母返港，此后从事食品贸易多年;1995年取得日本品牌“味千拉面”的中国总代理权，并创建味千(中国)控股有限公司;2007年3月30日，味千(中国)在香港联交所主板成功上市。

在发现味千之前，潘慰做了十年的食品贸易，“在生意上结识了当时的买手——我的丈夫，并且加入到了他的家族生意中去，他的家族也是美国食品批发前两名的批发商。我把中国南北方的食品在自己的工厂进行筛选和重新包装，然后再卖到国外。”

尽管生意越做越红*，但是潘慰却有自己的烦心事。当时在食品贸易中，赊账是不成文的惯例。“生意越做越大，欠款就越来越多，市场的恶性竞争也越来越强烈。我强烈地感受到了生意的*大风险。”为了另找一个“放账容易回收，每天有大量的现金流”的生意，潘慰参加了香港的商业考察团，去了德国、意大利、日本等许多国家找项目，在日本，潘慰发现了味千拉面。

“当时欲做味千中国代理的不止是我们一家。我们联系了味千拉面的崇光社长，带他来深圳看我的工厂，亲自带他去大山里看我们采购的柿饼。”考察完毕后，崇光社长对潘慰说：“我来教你怎么做，我对你很有信心!”

味千是一个日本九州岛的区域拉面品牌，尽管口味*特，但是影响有限。将这样一个并不太知名的拉面品牌引进中国，并使其成为一个为人熟知的品牌，并非易事，但潘慰做到了。如今，“味前拉面品牌在中国的成功也带动了日本的品牌效应。”

潘慰将味千(中国)的**站放在香港。1996年，中国**家味千拉面开业，当月**。尽管获得一个开门红，味千的成长过程并非一帆风顺。进入内地后，潘慰也经历过水土不服。所有这些潘慰都挺过来了。风雨过后，潘慰仅淡淡地告诉记者，“将香港的业务模式硬硬地搬来是不行的。”

“我看上去很柔，其实做起事来性子很急。”这是潘慰对自己的评价。而员工对自己的**评价是“有胸怀，听得进别人的意见”。

2007年3月，味千(中国)在香港成功上市。这些都在潘慰预料之中。她举了一个例子：美国Brookside一位基金经理1990年的时候来到中国上海，在南京路上看到当时味千拉面门口排起了长队。七八年之后，这位基金经理再次来到南京路，又看到了同样的场景。这位经理感叹，“七八年过去，生意依旧这么好，若这家公司上市我们肯定要投资。”凑巧的是，味千上市前在美国路演的时候正好遇到了Brookside的这位经理，结果可想而知。

当然，味千上市的成功也得益于中国经济发展的大好背景。“现在海外股市强调中国概念股，但凡具有规模的****企业都是投资者瞄准的目标，再加上零售业又欣欣向荣，因此说大环境决定了市场的前景。”

即便在**金融危机时期，味千中国仍然加快了扩张的步伐，2008年新开了150多家面馆，公司旗下的面馆总数目前达到340家。

拉面给了潘慰*大的成功。而潘慰所期望的已经不止是拉面。她希望味千能够成为具有规模优势和餐饮管理经验的餐饮连锁经销商平台，将来能够代理其他世界有影响力的或具有市场潜力的餐饮品牌。据透露，现在已经有不少这样的企业找上门来寻求合作。

2010年1月27日味千(中国)控股有限公司(以下简称味千(中国))确认，该公司主席兼行政总裁潘慰以约4300万人民币入股台湾地区咖啡蛋糕烘焙专卖店品牌85度C。这标志着“拉面女王”开始涉足咖啡蛋糕的生意。“拉面女王”就是味千中国的女**潘慰，12年前拿下日本授权，在香港开了**家店，去年3月挂牌上市，把她拱上餐饮业女*富的宝座，身价高达261亿台币，短短时间，味千中国从香港扩张到大陆。到今年已经有210家分店，光是去年就*进9亿多元台币，其中深圳味千就贡献一半，只不过当初深圳的据点，没有包含在味千中国这家上市公司，趁这个时间，潘慰把手上的深圳味千卖回到香港母公司，净*16亿台币。

潘慰表示，味千(中国)和85度C未来并不会在产品线上进行交叉，而将继续围绕主业结成战略联盟。潘慰举例称，双方可以一起和物业谈判，以最好的价钱拿下商场入口最好的店面。

潘慰之所以相中85度C，在于她认为85度C经营的店面相对较小，但产出的营业额很高。双方面对的市场不存在冲突，也是合作成为可能的原因之一。85度C则希望在进入新的城市时得到味千(中国)和潘慰的经验支持。

记者对潘慰女士进行了专访，了解到她在中国经营连锁拉面馆生意的经验以及管理一个快速发展公司所面临的挑战。潘女士表示，高管团队的成功合作是管理好企业的前提。一支团队要想取得成功，就必须集中各种特长的人才，并能够相互取长补短，团队合作是关键。

记者：肯德基素以卓越管理和营销手段着称，几年前创立了中式快餐连锁店东方既白(East Downing)，但是至今市场知名度还比较有限。你认为快餐连锁店的成功要素是什么?

潘慰：麦当劳已经在中国经营了25年了，而我只在这个市场只经营了12年。但是我们现在属于同一个方阵。我认为成功的产品远比成功的管理更为重要……顾客看到的和品尝的是食物，而不是管理。

记者：成功的产品的要素是什么?

潘慰：这与市场敏感度有关。真正热销的是什么?是那些吸引回头客的产品……我们的拉面就是如此。

坦率地说，以前我们甚至没有营销部，广告投放不多，过去没有电视广告。我们开设的所有这些连锁餐馆，我认为这就是一种广告宣传。口碑相传也是一种很有效的手段：如果你觉得一个餐厅不错，你就会推荐给亲朋好友。我对这方面比较重视。另一方面，我也非常注重在产品方面推陈出新，也就是产品创新。

记者：在推出新产品之前，你是否要得到日本味千公司的批准?

潘慰：我可以自行决定。我们的研发团队中有日本员工，还有中国员工，我也是其中之一。

记者：你的总部和研发团队的规模如何?

潘慰：我们的总部有101名员工，研发部门有4-5名员工。

记者：你是否要遵循日本公司的产品规定，或者至少遵循部分原则?

潘慰：原则上讲，我们是一家日本餐饮公司。这也是为什么我要聘请日本员工来开展研发工作。我们在开发新产品时都采用日式调味料。调味料是决定餐饮口味的关键。

记者：在中国味千拉面店销售的产品线与日本产品线之间有何不同?

潘慰：味千公司在日本的产品很少，只有五、六个拉面品种和一些小吃……而在中国，我们有四大类100多种产品，从拉面、米饭、小吃到饮料。我们每半年就要淘汰30%最不受欢迎的产品，并开发新的产品。