新任掌舵人——李秋喜“汾酒元年”

2009年12月22日，一场平常而又特殊的股东大会在山西汾酒召开，会议选举李秋喜、王敬民等为该公司董事会董事。在随后召开的董事会上，总经理李秋喜正式当选山西汾酒新一届董事长。

9年前，李秋喜出任山西晋牌水泥集团董事长，并将几近瘫痪的晋牌水泥塑造成全国建材业的**。

与9年前遭遇生存危机的晋牌水泥相比，汾酒的状况显然要好很多。但对处于关键发展时期的汾酒来说，同样需要一位力挽狂澜的***，在白酒行业残酷的竞争中，博得更大的市场。

对于李的上任，除去省***的认可外，汾酒内部亦对其充满期望，“希望李能再接再厉，让汾酒越来越好。”

李秋喜的“晋牌”**

2001年年初，晋牌水泥集团正处在其历史上*为困难的时刻，停窑熄*、工厂放假、工资欠发、人心涣散，活脱脱一副濒临倒闭的模样。

此时，长期从事大型国企管理、有着丰富现代化企业管理经验的李秋喜，临危授命担任了晋牌水泥集团董事长兼党委书记。

事实上，李在上任之初，也承担了不小的压力。得知李秋喜要去“晋牌”后，李的同事和家人有着些许不解，“放着好好的天脊煤化工集团的高层不干，却偏要去趟晋牌的浑水。”

更多的还是来自于“晋水”员工们的怀疑，一副连“晋水”人自己不愿意收拾的烂摊子，一个外人就能做好?这也加重了亲友们的担心。

但李秋喜天生的韧性，还是让他坚持了下来。在深入调研和征求意见后，李决定对集团机构臃肿、人浮于事、效率低下的状况开刀，将原来的23个处室一下子精简为六部二室，人员由231人减到137人，实现了其提出的“小机关、大服务、**率”的目标。

“一刀切”，也很快引来了原有人员的不满，但李随后制定的“全员竞争上岗，**公开竞聘”(推行“4S”管理，即研究前要演示、研究后要公示、上任时要宣誓、离任时要警示)的推行，没多久，反对的声音就消失了。

2001年当年，晋水即历史性地完成了年度生产经营计划，2002年提前14天完成生产经营计划，并使这个连年亏损的企业*次**106万元。

随后的几年里，企业主要产品、产量逐年以10万吨的数目递增，产品质量亦得到稳步增长。据统计，2001年以来的4年，该公司生产水泥、熟料分别比此前的5年生产总和还要多78万吨和53万吨。企业生产成本和管理费用却平均下降了10%和30%。

2005年，更有媒体撰文指出，“李秋喜在晋水上演了一出凤凰涅磐的不是**的**。”

入主汾酒

凭借着在“晋水”的突出表现，李秋喜进入了山西省*****的视野，这也为他日后经过重重考验入主汾酒增添了不少筹码。

对于汾酒这块金字招牌背后的价值，***再清楚不过。为其选择一个有能力的***，一直是****为头疼的事情。作为省***监管的数十家企业之一，汾酒并不是效益*好的，但绝对是****为关注的企业，这从数次在其监管报告中指出，“汾酒要尽快赶超五粮液、茅台……”等话语中，不难看出。

据汾酒内人士介绍，早在去年6月份***就曾对汾酒的人事调整作过调研考察，其时距离前任董事长郭双威任期结束还有半年之多，但随着郭双威任期结束，新的人选却仍未公布。

据了解，2009年10月，***曾再次进驻汾酒对李秋喜进行过考察，随着考察结束，李秋喜担任汾酒董事长一职，已是板上钉钉的事。

“中间虽有一些波折，但也显示出了***对任命的慎重和李的清白。”一位不愿透露姓名的汾酒人士说。

2009年12月23日，随着汾酒上市公司的一则公告宣布，此前担任汾酒总经理的李秋喜，正式接替郭双威成为汾酒掌舵手。

和此前一步到位的“晋水”不同，李秋喜是在汾酒“蛰伏”了数年后，才真正走到了台前。对于未来，李秋喜略显低调地说，“新**班子一定会有新面貌，我准备先默默地干三年。”

而记者在汾酒采访时，李秋喜再次提到“现在是干活的时候，少说多做，等出了成绩再说。”

圈中的汾酒

尽管此时的汾酒，不需要李秋喜像当年在“晋水”那样从头做起，但如何让汾酒真正发展壮大，是李无法逃避的难题，这也是***任命他为董事长的关键所在。

“汾酒这么大品牌一年才三十多个亿，根本不行。”在2009年12月8日召开的汾酒发展战略研讨会上，省***主任张崇慧说，强烈的措辞中不难看出***对汾酒现状的不满及对未来的期望。

事实上，汾酒的尴尬，也是整个清香型白酒行业窘境的体现。汾酒作为清香型白酒的典型代表，是我国三大基本香型之一。在30年前，清香型白酒的市场占有率曾占全国白酒的70%以上，但随着近年来市场化的发展，清香型白酒的市场销售量约占50%左右，但市场销售份额却在不断下滑，仅占10%。

此时的汾酒也被赋予了清香型白酒崛起的使命，如何有效提升清香型白酒的市场地位和身份，也成为汾酒未来战略发展的关键。

“关键要走出自身产品的创新之路”，山西当代晋商品牌文化研究院院长卢渝对汾酒的发展提出了自己的看法，“面对白酒行业诸多成功的探索，汾酒应势制定出自己的五年发展目标，重点集中在发挥规模优势、产品结构调整多方面。未来的汾酒将沿着‘塔形’结构前行，形成至少20亿元的强势产品。”

在酒类行家们看来，山西酒企在数量上绝对算得“可观”，但是零星的小企业也在拖汾酒的后退。

据了解，截至2008年省内共有规模以上的白酒企业14家，多数企业产能在5000吨以下，但仅杏花村汾酒集团一家就达到80000吨。小规模酒企也要抢占省内市场，汾酒在重围中显得举步维艰。

在这个用业绩说话的时代，如何改变汾酒省内和省外销售比例严重失衡的现状，从而带动汾酒的整个销售，将是考验李秋喜的第一道难题。

汾酒的李氏管理

提起汾酒营销，郑开源是一个绕不过去的人物，此前任职汾酒销售公司老总的他，在市场上的风头甚至盖过了郭双威和李秋喜，在记者采访的数位汾酒经销商，都对其称赞有加。

在李秋喜被选为董事长的董事会上，郑开源也被提名聘任为汾酒股份公司的副总经理，凭借的正是他在过去两年中带来销售公司创下的辉煌业绩。

重用郑开源，不难看出李秋喜对营销的重视，毕竟业绩才*有说服力。

汾酒2009年第9次总经理办公会议研究决定，取消恒利源实业有限公司、浩德龙酒业有限公司等三家公司的开发合作资格，收回品牌，终止其开发、合作合同，扣除抵押金，终止其在公司内的一切业务活动。并对个别开发商的不法行为，做出了终止合同、停止合作和罚款警告等决定。

“小进则退”的危机意识，李秋喜比谁都清楚，“前四名白酒企业正在将我们落得越来越远，后几位的名酒企业包括二流酒企业更有赶超之势。”

在李秋喜看来，实现大跨步的前进，亦需要全新的方式来引导，和当年在晋水一样，李提出了自己对未来战略发展的几点思考。

“*先是聚焦优势战略，对目前发展中的各个因素进行综合分析与研究，明确重要事项。使汾酒在文化、形象、管理处于国内前沿水平。加强品牌保护战略，将对目前的品牌产品进一步清晰定位，优化结构、强化汾酒的身份和价值，对任何影响汾酒品牌声誉的言行予以坚决打击。”李秋喜说。

文化，是汾酒发展的核心价值所在，李秋喜提出了文化转化战略，努力缔造汾酒文化管理和文化营销的成功版本，将致力从酒、企业、品牌文化三个角度对汾酒再度挖掘提升发挥清香文化在未来汾酒发展中的关键作用。

创新这一汾酒发展的根本，亦被李秋喜提及，“将创新持之以恒，贯穿于汾酒发展的始终。”

销量百亿元目标

2010年1月5日，一年一度的汾酒经销商大会在太原召开，全新的**班子成员悉数亮相。

基于2009年全年近40亿元的销售收入，李秋喜提出，到2015年汾酒荣获巴拿马金奖一百周年之际，实现百亿元的发展目标。到2020年，再翻一番，实现200个亿。

翻倍的目标，意味着产能的扩大，名白酒基地将达到3～5万吨生产规模，保健酒基地竹叶青、白玉汾酒、玫瑰汾酒达到3万吨的成品酒规模。

继去年12月的汾酒研讨会后，李秋喜也再次重申了今后汾酒“国酒之源、清香之祖、文化之根”的战略定位和“清香汾酒、文化汾酒、绿色汾酒、安全汾酒”的基本理念。

事实上，早在2009年全国糖酒商品交易会上，李秋喜就曾提出，“今后集团要以青花瓷汾酒为主推产品，国汾酒为形象产品，老白汾酒为基础产品进行各层次市场孵化，稳步开发省外市场。”具体的设想为，青花瓷以上汾酒每年以800-1000吨的速度递增，特汾每年以3000吨速度递增，确保汾酒集团每年销售收入以超过10个亿的速度递增。

而对于目前汾酒在白酒业的排名而言，业内“前有狼、后有虎”的说法，并不为过。对此，李秋喜提出了“追赶、超越、领先”的三步赶超战略。

清晰的定位、超前的理念、宏伟的目标，汾酒的新任***李秋喜已经准备就绪。

对于李秋喜来说，上任只是他在汾酒编年史上的一个开始，一个寄托了汾酒人和*****新的希望的开始。