偏废现金则罔,偏废应计则殆

2014-11-05来源 : 互联网

CEO必须确实掌握企业的健康状况,才能做出合宜的决策。而企业作为一个复杂的系统,其健康状况有非常多的指标可以追踪。其中*基本,大家都会看的,就是每星期、每月、每季结算出来的财务报表。这几年投资、辅导数十家正在规模化商业模式的企业下来,我发现这些CEO多半有一个不太好的习惯,那就是在"现金基础"与"应计基础"两种财务报表中,会有偏废的现象。

但事实是,单*来看,无论应计或是现金,其实都不是企业财务健康*好的指标。

差异

要了解这个道理,我想我们可以先回顾一下应计与现金的差异。

应计基础:用「产品交付」为记帐的时间点

现金基础:用「现金交付」为记帐的时间点

所以在一切都是「一手交*一手交货」的单纯世界,应计与现金基础所产生的财务报表,应该是**一致的。但在现实的世界里面,通常交货与交*之间,会有一定的时间差。举例来说,下游的渠道商对你的付款条件可能是「月结 30 天」,也就是每月结帐,结帐后再开 30 天期支票。所以你的「应计基础」与「现金基础」报表之间,大约会有 45 天的时间差 (月结平均下来的时间差是 15 天)。另一方面,企业通常会在应计报表上预先按月扣除年终奖金的支出,但实际支付要到旧历年前,所以这中间*高会有近一年的时间差。

偏废现金的问题

偏废现金报表,通常会让执行长与团队对于公司的业务健康与成长,得到错误的想像。举例来说,靠广告**的网络服务,经常会有客户来谈季约、年约;提供先储值后消费的 SaaS、游戏,也经常会有顾客预先打入未来三、五个月要花费的点数。因此在某些单一月份,公司的现金帐会表现得非常好。在另一些月份,则会显得乏善可陈。但事实是在好的月份,公司的产品不是真的那么**。在坏的月份,客户也不是没有在继续购买你的产品。所以如果只看现金帐而形成错误的印象,会让CEO在好的月份做出过分积极的决策,而在坏的月份又做出过分消极的修正,搞得公司无所适从。

偏废应计的问题

相对的,偏废应计报表,则会让CEO与团队错估实际的现金出入状况,让公司冷不防陷入资金调度的问题,轻则对合作厂商失去信用,重则威胁到公司的生存。举例来说,品牌电商通常需要先购入库存,再转手卖给消费者。假设:

向供应商用月结 30 天的条件购买了成本 12 亿的库存

该批库存会在未来 6 个月内,平均地用两倍的价格卖给消费者

公司的营运成本占毛利的一半

则应计基础上,这家公司每个月都是营收 4 亿,毛利 2 亿,税前净利 1 亿。

但现金基础上,却会是这样的状况:

**个月:+3 亿

第二个月:-9 亿

第三到第六个月:+3 亿

也就是说,如果初始资金是 0 ,则到了第二个月的时候,该公司必须备妥 6 亿的营运资金,用以给付上游供应商,否则就会有倒帐的风险。当然这边的案例是非常单纯的模型,实际公司的财务还要更复杂,但因为偏废应计报表而让公司陷入财务困难的情况,基本上就是这个逻辑的变形。

结论

结论就是,应计基础与现金基础,都是公司财务健康的其中一种指标。身为CEO,全面理解公司的状况,勇敢面对残酷现实,是*基本的责任。拿任何一种比较好看的报表来自我安慰,不但对事情没有帮助,更容易造成团队的错误跟风,为公司财务带来短期的隐忧,也为公司文化带来长期的伤害。

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